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Blablacar, Paypal, Uber... des modèles à adopter ?

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Facebook, Airbnb, Uber... En quelques années, ils ont révolutionné les modèles économiques. Leur stratégie disruptive est-elle réellement reproductible ? Analyse de David Evans, coauteur de l'ouvrage De précieux intermédiaires .

Blablacar, Paypal, Uber... des modèles à adopter ?

Depuis plusieurs années, les acteurs de l'économie 2.0, comme Facebook ou Blablacar, connaissent un succès fulgurant. Sur quoi repose leur modèle ?

Ce que vendent ces entreprises, c'est la mise en relation entre leurs utilisateurs, quels qu'ils soient

Au lieu de vendre des produits ou des services à des consommateurs, comme des entreprises traditionnelles, ces sociétés sont devenues des plateformes multifaces, c'est-à-dire des intermédiaires qui permettent à des groupes d'entrer en contact les uns avec les autres : Uber met en relation des chauffeurs et des passagers, Airbnb des loueurs et des locataires, Facebook des utilisateurs qui publient des contenus et d'autres qui les lisent. Ce que vendent ces entreprises, c'est la mise en relation entre leurs utilisateurs, quels qu'ils soient.

Leur modèle tente de plus en plus d'entreprises. Comment suivre leur trace ?

En devenant des intermédiaires, les entreprises espèrent stimuler leur croissance et réduire les coûts de production. Cela peut être une stratégie pertinente, d'autant que c'est un moyen d'étoffer son offre de services et donc attirer davantage d'utilisateurs. C'est exactement ce qu'a fait Apple. Au départ, l'iPhone était conçu comme une plateforme monoface, où Apple produisait les applications fournies au consommateur. L'entreprise décida finalement d'en faire une plateforme multiface en proposant des applications tierces sous des conditions très strictes : non seulement Apple décidait qui pouvait être référencé, mais ces applications ne devaient être disponibles que sur l'App Store. L'entreprise a ainsi bâti une communauté autour d'elle et a attiré de nombreux développeurs d'applications, ce qui lui a permis de séduire encore plus d'utilisateurs.

Devenir un intermédiaire est-il toujours pertinent ?

En devenant un intermédiaire pur, l'entreprise perd une partie du contrôle sur son activité

Non. Pour une entreprise traditionnelle, se transformer en intermédiaire pur et arrêter toute activité de production est risqué. Car avec ce modèle, l'entreprise perd une partie du contrôle sur son activité. Par ailleurs, si ses clients constituent son premier groupe d'utilisateurs, elle n'a pas de garantie d'attirer suffisamment de fournisseurs pour devenir incontournable. Ainsi, Uber dépend de la volonté des chauffeurs de travailler.

Quand une entreprise traditionnelle a des liens avec un fournisseur, il s'engage par contrat à fournir un certain service. Sur une plateforme, les utilisateurs sont libres de la quantité de services qu'ils rendent : Uber ne peut pas forcer ses chauffeurs à travailler pour une durée prédéfinie. Pour limiter ces risques, de nombreuses entreprises décident d'être à la fois multiface et monoface. C'est le cas d'Apple qui, en parallèle des solutions de fournisseurs tiers qu'il référence, produit toujours ses propres applications.

D'autant que certaines de ces entreprises dites intermédiaires abandonnent ce modèle...

En effet, le rôle d'intermédiaire est parfois si compliqué que certaines entreprises multifaces décident de devenir monofaces : ainsi, Zappos, petit centre commercial spécialisé dans les chaussures, est devenu un site de vente de chaussures en ligne. Cela lui a demandé de lever davantage de fonds, mais lui a permis de contrôler les relations avec les clients. Face aux difficultés de ce modèle, de nombreuses entreprises échouent à se développer comme intermédiaires, car elles n'arrivent pas à attirer simultanément à la fois les utilisateurs finaux et les fournisseurs de services. Ce qui est l'un des défis les plus difficiles pour ces entreprises.

Quel regard portez-vous sur les commerces traditionnels qui doivent faire face à la concurrence des intermédiaires ?

C'est un gros problème. Aux États-Unis, les fermetures de centres commerciaux s'enchaînent. Souvent, les entreprises traditionnelles ne peuvent pas concurrencer les entreprises numériques, intermédiaires ou pas. Dans ces cas-là, le mieux à faire pour ces entreprises physiques est d'accepter leur cessation d'activité à terme et d'essayer de faire des bénéfices tant qu'elles le peuvent. Le numérique produit une véritable disruption, et la majeure partie du commerce physique est incapable de s'adapter.

C'est en rendant la vie des clients le plus simple possible que l'on peut faire face à ces entreprises 2.0 !

Ceci dit, des solutions existent. Certaines entreprises arrivent à s'inspirer de ce qui se fait en ligne et, par exemple, intègrent mieux les nouvelles technologies, comme le mobile, dans le magasin physique. Amazon a ainsi ouvert une librairie physique, mais les livres sont présentés de face, pour que le client les voie mieux. Mais pas question pour ce dernier de se servir dans les rayons... C'est depuis son portable qu'il passe commande et la livraison se fera à son domicile. Un modèle qui est aujourd'hui dupliqué par d'autres business, à l'image de certaines épiceries. C'est en rendant la vie des clients le plus simple possible que les organisations traditionnelles pourront faire face à ces entreprises 2.0 !

De précieux intermédiaires. Comment Blablacar, Facebook, Paypal ou Uber créent de la valeur. Éditions Odile Jacob, 24,90 € Février 2017 - 348 pages. Le livre analyse les raisons des succès et des échecs des entreprises qui se développent comme des intermédiaires entre différents groupes d'utilisateurs. À travers l'exemple de plusieurs sociétés, David Evans et Richard Schmalensee montrent comment fonctionnent ces plateformes multifaces, et en quoi elles transforment l'économie mondiale.

David Evans enseigne l'économie à l'université de droit de Chicago. Il est membre de la firme de conseil aux entreprises Global Economics Group. Il préside également PYMNTS.com, une plateforme d'analyse de données qu'il a cofondée.

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