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Vers des relations marketing-vente intégrées ?

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Vers des relations marketing-vente intégrées ?

[Interview] François Roche explique comment ADP a intégralement revu les relations entre commerciaux et marketeurs pour une nouvelle approche clients.

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François Roche, vice-président de la division ventes d'ADP
société spécialisée dans la gestion de paie et RH


Quel changement opérez-vous auprès de vos équipes depuis deux ans ?
Auparavant, nous fonctionnions sur un modèle "classique", où le marketing transmettait les leads, détectait les prospects et prenait les rendez-vous pour les commerciaux. Dorénavant, les rôles du marketing et du commercial ne sont plus les mêmes. Nous devons être présents plus tôt dans le cycle d'achat des prospects. Pour cela, nous misons sur le digital marketing, autrement dit, sur une présence accrue sur les réseaux sociaux, mais aussi sur le Web en général, en travaillant notre site et notre référencement. Nous accentuons le nurtering (nourrir le contact avec des contenus pertinents, ndlr) et le ranking de prospects, qui consiste à les classer suivant leur potentiel.

De ce fait, les relations entre nos marketeurs et nos commerciaux ont évolué. Le marketing se veut plus commercial, et le service commercial déploie un sens plus aigu du marketing. Ces deux populations doivent non seulement prendre en compte les attentes des clients - des DRH, des directeurs achats, etc. -, mais aussi les utilisateurs finaux, qui se font entendre par le biais des réseaux sociaux, notamment. Que ce soit dans la démarche marketing ou commerciale, il faut entendre ces nouvelles voix et les intégrer dans l'élaboration de nos offres jusque dans le discours commercial. Enfin, le changement impacte aussi les relations au niveau managérial. Alors qu'avant, un responsable commercial attendait de son homologue marketeur x rendez-vous qualifiés, désormais, des binômes se réunissent pour développer un plan tactique et des actions dans un objectif commun.

Quels investissements cela a-t-il nécessité ?
Pour opérer ce changement, il nous a fallu beaucoup investir, notamment dans la formation. Jusqu'à présent, nous avions recours aux formations de type "ventes complexes", traditionnellement utilisées dans le B to B. Désormais, les commerciaux ne se contentent plus de vendre et de convaincre. Lorsque le vendeur entre en contact avec le prospect, celui-ci a déjà une connaissance de notre marché, et a une opinion précise sur nos offres. L'objectif est, dorénavant, de challenger ses idées. Une démarche radicalement différente, car cette méthode de vente est moins répétitive, moins systématique. Là où, auparavant, les commerciaux exécutaient le déroulé d'un script de vente, ils doivent aujourd'hui écouter, soumettre des hypothèses, défendre des idées. Un virage qui a également impacté notre politique de recrutement des commerciaux. Nous privilégions les "soft skills", et notamment la capacité de challenger, au détriment des "hard skills".

Nous avons eu la chance de bénéficier des best practices de notre siège, ADP étant un groupe américain. Aux États-Unis, cette transformation d'organisation a déjà commencé il y a 5-6 ans. Sur le marché américain, l'émergence d'acteurs full digital venus concurrencer ADP ne s'est pas fait attendre.

Quel chemin vous reste-t-il à parcourir ?
Nous ne sommes pas encore optimaux sur la question de la responsabilité de la donnée. Il est parfois difficile d'affecter un contact, un client à tel ou tel secteur, chez nous, tant les portes d'entrée du client sont multiples. Par ailleurs, cette nouvelle organisation nous a amenés à créer de nouveaux métiers, des équipes dites de "territory planning". Elles opèrent en soutien des équipes marketing, mais devraient devenir transverses dans un avenir proche. De même, si, pour l'heure, les clients mécontents sont aujourd'hui traités par l'équipe commerciale, ce devra faire l'objet d'une mission assignée à un service transverse.

Propos recueillis par Laure Tréhorel


Laure Tréhorel

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