Mon compte Devenir membre Newsletters

[Bonnes feuilles] Comment déterminer les comptes clés parmi vos clients ? 1/2

Publié le par

Découvrez ce premier extrait de l'ouvrage "Key account manager : vendeur ou chef d'orchestre ?", écrit par Hubert Faucher, professeur-enseignant à l'Essec, qui définit les critères d'un compte-clé.

[Bonnes feuilles] Comment déterminer les comptes clés parmi vos clients ? 1/2

Une typologie des critères de sélection

A partir de l'observation des pratiques usuelles, la recherche progressive sur la définition des comptes clés a mis en évidence un ensemble de critères de sélection aujourd'hui largement reconnus, qui contribue à professionnaliser l'identification et la sélection des comptes clés. Trois types de critères sont retenus : les revenus et profits directs, les relations inter-organisationnelles et l'image.

Revenus et profits directs ("Top Line", "Bottom Line")

Entrent dans cette catégorie le chiffre d'affaires courant ("Top Line "), le profit courant ("Bottom Line"), les prévisions de croissance, le risque financier et le potentiel d'acquisition d'un client par un autre.

- Chiffre d'affaires courant. Bien sûr, le chiffre d'affaires réalisé avec un client est de loin le critère le plus utilisé. Notons que le fournisseur lui préfère parfois une évaluation du volume d'affaires en unités vendues par catégories, qui " parlent " mieux aux commerciaux. Ce critère, simple, se justifie facilement : dans le meilleur des cas le profit est plus ou moins proportionnel au chiffre d'affaires et l'accroissement du chiffre d'affaires permet d'écraser les coûts fixes. Attention toutefois aux coûts de service et de développement commercial qui ne suivent pas la même règle ! En effet, les gros clients peuvent devenir relativement coûteux, en relatif et même en net, notamment du fait de la complexité relationnelle et logistique inhérente à leur taille, ce qui est plus fréquent lorsqu'ils existent de longue date.

- Profit courant. Le profit courant se justifie naturellement comme contribution au profit global du fournisseur. Il peut être mesuré dans l'absolu (en devises) ou en pourcentages (taux de profitabilité). A ce titre, les plus gros clients n'assurent que rarement les meilleurs ratios de profitabilité car la massification des achats conduit à des négociations de prix parfois pénalisantes, et les activités innovantes, généralement à plus fortes marges, sont par nature plus confinées (phase de " lancement " des courbes de produits). L'utilisation de ce critère de sélection, pour pertinent qu'il soit, se heurte souvent à une difficulté majeure : la capacité à mesurer la profitabilité d'un client. En effet, si l'évaluation de la marge brute réalisée est facile, elle ne prend pas en compte le " coût de service " (" Cost to Serve "), constitué de tous les frais commerciaux et de management de la relation, qui peuvent devenir rapidement excessifs s'ils ne sont pas contrôlés. Seules les entreprises dotées d'une approche comptable de type " ABC " (" Activity-Based Costing " : contrôle et attribution fidèle des coûts de service à chaque client destinataire) peuvent utiliser ce critère avec...profit !

"Key account manager, vendeur ou chef d'orchestre ?" paru aux Editions Kawa et rédigé par Hubert Faucher, professeur-enseignant à l'Essec et spécialiste du marketing BtoB, du key account management et du lead management


- Potentiel de croissance. Exprimé en pourcentage de chiffre d'affaires ou de profit (ou encore d'unités vendues par catégories), le potentiel de croissance prend tout son sens dans une optique à long terme de la relation client. A ce titre , certains exemples sont fascinants : pensez à l'apparence au tournant du millénaire de cette petite startup née en 1998 et baptisée Google ? Le souvenir n'en est pas si loin... Quelle promesse pour ceux, avocats, banques ou autres fournisseurs de services qui, peut-être au prix de moqueries de certains confrères, ont cru en elle !

- Sécurité financière. C'est trivial, la sécurité financière prend une importance capitale dès lors qu'est envisagée une relation durable : les investissements consentis dans cette relation ne seront couverts que dans la durée. A défaut, les coûts encourus seront à la charge du fournisseur.

- Potentiel d'acquisition. Le rythme des fusions et acquisitions reste soutenu, lorsqu'il ne s'accélère pas, dans une économie qui n'en finit pas de se globaliser. Ce phénomène affecte directement l'attractivité d'un client en tant que compte clé dans la mesure où, lorsque deux entreprises de tailles inégales fusionnent, la rationalisation des achats conduit immanquablement à l'élimination des doublons. Toutes choses égales par ailleurs, c'est généralement le fournisseur de la plus petite (fusion) ou de celle qui se fait absorber (acquisition) qui en fait les frais.

Retrouvez ici un deuxième extrait de l'ouvrage : Huit raisons de vous orienter vers le key account management