Mon compte Devenir membre Newsletters

[Bonnes feuilles] Huit raisons de vous orienter vers le key account management 2/2

Publié le par

Voici un second extrait de l'ouvrage "Key account manager : vendeur ou chef d'orchestre ?", écrit par Hubert Faucher, professeur-enseignant à l'Essec. 8 arguments démontrant la nécessité du key account manager.

[Bonnes feuilles] Huit raisons de vous orienter vers le key account management 2/2

Huit arguments

1. Concentration des marchés clients. Avec la globalisation de l'économie, rares sont les secteurs qui ne sont pas en proie à une concentration qui peut devenir extrême. En France, par exemple, l'industrie automobile, comptait en 2010 près de 2000 sociétés, mais seulement 5% d'entre elles réalisaient plus de 90% du chiffre d'affaires. Dans ces conditions, l'importance stratégique de chacun de ces " gros " clients et le risque associé deviennent sources de préoccupation pour le fournisseur. De plus, leur pouvoir de négociation est décuplé par ce positionnement. Aussi une approche centralisée dans le cadre d'un programme Comptes Clés permet de mieux maîtriser les risques.

2. Complexité croissante des processus de décisions. De multiples facteurs rendent les processus d'achat plus complexes. D'une part, la maturité des départements Achats les rendent presque immanquablement présents dans toute négociation. Le fait est relativement récent, notamment pour des achats de type prestations intellectuelles. Par ailleurs, de plus en plus de validations sont requises, notamment au titre de politiques comme le Développement Durable ou la RSE. L'hypothèse est que seule une centralisation par client stratégique permet de maîtriser cette complexité.

3. Demandes de traitements homogènes par les clients internationaux. Au gré des consolidations internationales, des sociétés précédemment indépendantes, voire concurrentes, se retrouvent dans des structures communes où, le plus souvent, la fonction Achats est rapidement centralisée. S'ouvre alors naturellement une chasse aux " disparités " de traitements de pays à pays conduisant généralement à des demandes d'alignement des tarifs aux niveaux les plus bas. De toute évidence, les fournisseurs ont des raisons structurelles tout à fait justi?ées de s'opposer à cette pression. Pour autant le statu quo issu des positions commerciales historiques est habituellement intenable. Seule l'approche Comptes Clés permet de trouver des solutions négociées grâce à la coordination des équipes internationales et à la centralisation de l'information.

4. Agressivité croissante des pratiques d'achats. La fonction Achat, dont la portée stratégique est désormais devenue indiscutable, se caractérise par une double focalisation : d'une part sur le long terme dans la poursuite de la performance ; d'autre part sur les ?lières d'approvisionnement au-delà de la simple relation fournisseur. Ainsi, dans une entreprise agroalimentaire étudiée récemment, l'acheteur senior en charge d'une importante famille d'ingrédients a pu prendre des initiatives variées, dans une attitude plus ou moins agressive, comme : 1) la concentration des fournisseurs au sein d'une " core list " sélective ; 2) la coordination, avec l'un de ses fournisseurs directs, d'achats auprès d'un fournisseur d'ordre 2 (fournisseur du fournisseur) ; 3) l'analyse de la décomposition des coûts au-delà des coûts variables, jusqu'aux composants de la marge brute ; 4) le contrôle du développement avec la R&D du fournisseur. Dans un tel cas, le niveau d'expertise demandé au fournisseur justi?e un management de type Comptes Clés.

5. Potentiels de ventes croisées entre divisions fournisseurs. Au gré de leurs développements et acquisitions au cours du temps, de nombreuses sociétés se sont développées dans un certain cloisonnement entre divisions (fonctionnement " en silos "). Or aujourd'hui, malgré de réelles résistances, la transversalité tend à gagner du terrain. Elle se manifeste notamment par les ventes croisées entre divisions (" cross selling "). Qu'advient-il aujourd'hui des activités Fret et Transport de voyageurs, historiquement séparées, dans des sociétés comme la SNCF ou Air France ? Seule l'approche Comptes Clés permettra d'apporter là une réponse réellement " centrée client ".

6. Nécessaire hiérarchisation des ressources face aux opportunités d'affaires. Les marchés BtoB sont caractérisés par une très grande hétérogénéité des opportunités commerciales, perceptibles au moins à deux niveaux pour les clients existants. Il y a d'abord les opportunités d'innovation sur leurs propres marchés qui peuvent littéralement exploser, notamment au gré de la législation. Que l'on songe au potentiel que représentent aujourd'hui les énergies nouvelles (éolien, photovoltaïque) pour les fournisseurs de certains matériaux ou sous-ensembles ! Il y a ensuite le potentiel en termes de " pénétration client ", mesuré en parts de portefeuille d'achat par client. Pour répondre à ces opportunités, il est nécessaire de cibler de manière volontariste les clients les plus prometteurs, ce qui est typique de la démarche Comptes Clés.

7. Importance croissante de la relation client. Dans un article remarquable intitulé " Spend a Day in the Life of Your Customers ", F. Gouillard et F. Sturdivant démontraient dès 1994 que rien ne pouvait remplacer une véritable proximité avec les clients (ou prospects). Ils insistaient sur la nécessité de comprendre en profondeur les aspirations organisationnelles de ceux-ci, incluant la connaissance de leur propre environnement a?n de pouvoir les aider dans leurs projets (Gouillart et Sturdivant 1994). Vingt ans après, cet article n'a pas pris une ride. Choisir la proximité de la relation client est un choix de politique et de culture d'entreprise très grati?ant, mais que peu choisissent car il y faut des ressources dédiées, focalisées, coordonnées, qui sont l'apanage d'un programme Comptes Clés performant.

8. Supériorité de la réponse en termes d'expérience clients. L'évolution de la terminologie autour de l'offre marketing depuis les trente glorieuses dénote un progrès considérable dans la perception des attentes des clients. Après la notion de simple " produit " s'est développée celle des " services ", compléments rapidement perçus comme indispensables. Est apparue ensuite celle de " solutions ", mais elle suggérait néanmoins un client insatisfait, avec des problèmes à résoudre ! C'est le Marketing des Services qui a ?nalement apporté la notion d'" expérience client ", avec cette opportunité enthousiasmante de pouvoir co-développer des situations inédites avec le client, ce qui n'est envisageable que dans une relation de con?ance de type Comptes Clés.

Retrouvez ici le premier extrait de l'ouvrage: Comment déterminer les comptes clés parmi vos clients ?