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Force de vente: une segmentation orientée clients

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Entre segmentation territoriale, profils de chasseur/éleveur ou encore typologie de prospects/clients, les entreprises adaptent leur force de vente à leurs objectifs. Aperçu des pratiques en cours.

Force de vente: une segmentation orientée clients

Un jeune commercial qui vit son "baptême du feu" en prospectant de longues semaines pour se faire la main, tandis que son collègue qui a vingt ans de maison s'arroge les clients les plus juteux, à visiter le vendredi après-midi à deux pas de chez lui ? Cette situation caricaturale qui a pu être pratiquée au sein des forces de vente est désormais un scénario noir, à proscrire, pour les entreprises en quête d'efficacité. Dans un contexte de professionnalisation des acheteurs, d'internationalisation des marchés et de généralisation du digital dans la relation commerciale, les entreprises repensent leur organisation pour servir une stratégie nécessairement orientée clients.

Première observation : le découpage de la force de vente en territoires a toujours sa raison d'être. " Quel que soit le secteur, le contact avec un vendeur de proximité plaît au client ou au prospect ", résume Pascal Caudrelier, expert en développement commercial au sein de Prospactive, réseau de cabinets conseil. Ce découpage accorde au vendeur une large autonomie sur son portefeuille, qu'il visite à son gré. Pour Pascal Caudrelier, il est cependant nécessaire que chaque commercial tienne compte d'un niveau supplémentaire de segmentation, appliqué à son portefeuille : " Il s'agit de prioriser selon les caractéristiques du client, résumées par les lettres D-C-M-V : le D pour la relation client qui débute, le C pour les clients que l'on connaît un peu, déjà, et qui sont en forte croissance, donc à potentiel, le M pour ceux qui sont matures et le V pour les clients vieillissants avec qui le business décroît ". Selon le consultant, les efforts du commercial devront porter prioritairement sur les profils D et C, auxquels il consacrera plus de temps et d'attention pour développer le chiffre d'affaires et construire une relation durable. Ce qui revient à adopter une posture de conquête doublée d'un rôle d'éleveur qui fidélise la relation. Le commercial a alors la double capacité à prospecter et à entretenir le lien avec ses interlo­cuteurs

Entretenir l'esprit d'équipe

Cela remet-il en cause le principe de segmentation entre chasseurs et éleveurs ? " Cette distinction est toujours faite, estime Gaëlle Menin-Urien, manager des offres vente et négociation au sein de l'entreprise de formation Cegos. Car nombre d'entreprises ont encore besoin de profils commerciaux très accrocheurs pour aller chercher de nouveaux business. Cependant, le risque, pour les chasseurs purs, est de vivre une certaine frustration à ne pas garder de liens avec leurs clients, à ne pas savoir ce qu'ils deviennent par la suite. C'est pourquoi il est recommandé de ne pas séparer les deux profils mais de les réunir sous un management commun qui s'efforcera de stimuler l'esprit d'équipe. " Gaëlle Menin-Urien observe par ailleurs la mise en place, de plus en plus courante, de forces de vente sédentaires qui interviennent en appui des commerciaux de terrain, lesquels peuvent alors se consacrer aux cibles à plus gros potentiel de chiffre d'affaires. (A lire aussi: Manutan dynamise l'activité grâce à une force de vente sédentaire).

Les sédentaires en appui

" Devant les possibilités techniques de recueillir des leads via les différents canaux digitaux où l'entreprise est présente, le rôle du commercial sédentaire est important, observe Laurent Carayon, consultant chez JP Tricard Conseil. Il doit faire preuve de réactivité, jouer le rôle d'un filtre, avoir l'esprit marketing afin d'analyser les attentes clients et transmettre une information qualitative à ses collègues de terrain ".

Quant aux commerciaux externalisés, ils n'entrent pas dans la segmentation de la force de vente, car ils ne sont pas managés en direct par le directeur commercial mais dépendent du prestataire d'externalisation. Une force de vente supplétive garde néanmoins tout son intérêt pour défricher un nouveau marché ou apporter un renfort ponctuel aux vendeurs "maison". Ceux-ci peuvent tout à fait être segmentés par catégorie de produits, afin de bénéficier d'une certaine spécialisation et expertise face aux clients. (A lire : Réussir son externalisation commerciale).

" On voit d'ailleurs émerger des profils de commerciaux hyper­spécialisés dans des produits très techniques, d'avenir ou de niche qu'ils contribuent à généraliser ", explique Laurent Carayon. Attention, cependant, à ce que cette segmentation par typologie de produits ne freine pas le développement : " Un client n'aime pas avoir plusieurs interlocuteurs qui se succèdent chez son fournisseur ; il risque d'ailleurs d'en profiter en arguant qu'il obtient telles facilités auprès de tel commercial, prévient Pascal Caudrelier. C'est pourquoi la segmentation par typologie de produits ne doit être mise en place que si elle correspond à la structure d'achat du client ". (A lire aussi : Nutergia redéfinit les rôles de sa force de vente)

Des vendeurs experts

Enfin, Gaëlle Menin-Urien rappelle : " Dès que le client nécessite une approche spécifique, surtout si le cycle d'achat est long, il devient nécessaire de segmenter la force de vente par typologie de clients. " Classiquement, il s'agit des approches TPE-PME/grands comptes, particuliers/entreprises, mais on peut aussi envisager un découpage selon le secteur d'activité des clients : clients publics/privés, industries/services, etc. L'intérêt est d'apporter une réponse adaptée au profil ou au métier de chaque interlocuteur, mais l'inconvénient peut être un manque de spécialisation produits de la part du vendeur, tout comme une dispersion géographique des contacts. Il n'y a pas de panacée : la segmentation doit tenir compte avant tout des pratiques et spécificités du client, en analysant le potentiel et la rentabilité du portefeuille pour lui dédier des vendeurs.

Le développement commercial devient l'affaire de tous

Si la segmentation de leur force de vente par territoire reste la méthode la plus utilisée, les entreprises tendent aujourd'hui à réfléchir différemment pour aligner leur organisation commerciale sur leurs enjeux-clés. " Il s'agit de partir de la stratégie commerciale pour définir les objectifs par cibles clients, puis les process-clés pour atteindre les objectifs par cible, puis identifier les compétences-clés, le temps homme nécessaire et le modèle de management pour, enfin, dessiner l'organisation adéquate ", explique Charles Verot global sales development director, Mercuri International. Lesquelles compétences-clés ne relèvent pas seulement du commercial : " L'aspect commercial repose aujourd'hui sur une approche pluridisciplinaire qui couvre l'intégralité de l'expérience client, et implique donc tous les acteurs en contact avec le client, quitte à unir ces compétences dans une démarche commune ".

La tendance actuelle en matière d'organisation commerciale est donc de segmenter en démarches-clés, et ce bien au-delà des commerciaux. Une inversion des tendances longtemps pratiquées, où les hommes et leurs qualités sont désormais analysés et optimisés au service de la stratégie, et où l'aspect commercial devient l'affaire de tous.

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