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[Tribune] Résultats commerciaux insuffisants ! C'est pas moi c'est lui...

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Comment expliquer de mauvais résultats ? A qui reviennent les responsabilités d'un échec ? Christophe Praud, dg du cabinet de conseil en performance commerciale Maven, apporte un éclairage sur ces questions.

[Tribune] Résultats commerciaux insuffisants ! C'est pas moi c'est lui...

Responsables mais pas coupables ! Jamais cette célèbre maxime n'aura autant été justifiée au sein des entreprises qui n'obtiennent pas ou plus les résultats commerciaux qu'ils espèrent. Autrement dit, je suis responsable des personnes que j'encadre mais pas coupable de leur manque de performance. Mais qui est responsable ou coupable de qui et de quoi ? Il est tellement aisé de voir les difficultés des autres mais ô combien difficile d'en mesurer sa part de responsabilité. Et encore plus dans une entreprise qui n'atteint pas ses objectifs !

En période de disette de CA, le dirigeant arrive très rapidement au constat que ses managers commerciaux ont des manques : manque de vision, manque de pilotage, manque de compétence et de leadership, certes plein de sujets que le dirigeant est à même de détecter et de vouloir améliorer. Bref il faut muscler les managers opérationnels !

Ce qui est étonnant c'est que les managers en question arrivent rapidement au constat que les commerciaux ont également des manques : manque de techniques de vente, pas assez stratège, carence dans la découverte des besoins, déficit de pugnacité.. Certes plein de sujets que le manager est à même de détecter et de vouloir améliorer. Bref il convient de former commerciaux !

Et si la faute venait d'en haut ?

Mais qui évalue la performance du dirigeant ou encore ses compétences de stratège commercial ? Le marché assurément qui se comporte comme un empereur romain, le pouce en haut ou en bas. Mais nous sommes-nous posé la question de savoir si les problèmes rencontrés tout en bas ne venaient pas de tout en haut ? Si les carences constatées sur le terrain venaient du dirigeant lui-même? Qui évalue?

Certes dans les très grosses entreprises bien structurées c'est le job du conseil d'administration mais dans les TPE, les PME et ETI, qui fait la stratégie, qui décide les orientations, les caps et affecte les moyens nécessaires aux ambitions? Et bien c'est le patron ! Et dans la plupart des cas, il est juste aspiré par la ferveur de son métier et il n'accorde pas le temps nécessaire à l'élaboration et la confrontation de sa stratégie commerciale.

Mon expérience m'a permis, dans les entreprises qui souffrent actuellement sur leurs marchés, d'en identifier 3 types :

- Celles qui n'ont pas de stratégie du tout ou éventuellement dans la tête du dirigeant donc pas formalisée, impalpable et naturellement pas partagée. Dans ce cas, le dirigeant est en général un couteau suisse.

- Celles qui ont une stratégie qui est complètement déconnectée de la réalité et qui traduit plus les envies du dirigeant que les ambitions tenables de l'entreprise. Dans ce cas le dirigeant aimerait surtout faire autre chose et vit à 200 à l'heure quand l'entreprise est à 70.

- Et enfin celle qui ont bien formalisé une stratégie structurante, claire, partagée et en général au patronyme ambitieux mais qui, à ma grande surprise ont complètement oublié d'y insérer le Client et les Commerciaux ou autres les Fonctions Supports à la connaissance terrain incontestable. Dans ce cas le dirigeant est en général très centré sur la finance et la rentabilité.

Mais ce qui est commun aux trois profils, c'est que leurs collaborateurs qui font le commerce, qui créent la valeur et la richesse de l'entreprise, qui travaillent sans GPS, ont globalement la sensation d'être abandonnés et ont une motivation à géométrie variable.
Je crois néanmoins que pour beaucoup de dirigeants, construire ou se faire challenger sur une stratégie de développement est un exercice compliqué et inédit alors qu'ils l'acceptent plus facilement sur le volet production ou RH, allez savoir pourquoi !

Alors à vous les dirigeants qui vivez des périodes commerciales difficiles, plutôt qu'instinctivement vous retourner vers vos équipes et mettre en place d'improbables dispositifs d'incentive pour combler les manques de CA ou de marge, je vous propose de vous retourner sur vous-même et de vous interroger sur l'existence, la pertinence et la solidité de votre stratégie de développement commercial.

Bio

Christophe Praud est le gérant propriétaire de Maven, cabinet de conseil de 7 personnes spécialisé dans la Performance Commerciale. Il accompagne de nombreuses entreprises et conseille de nombreux dirigeants sur les mutations de la relation Client. Il est expert à l'APM et conférencier sur la Gouvernance commerciale, la complexité de la vente et le comportement Client.
Il a été le président national du Centre des Jeunes Dirigeants d'entreprise 2012 à 2014 et a co-écrit " Osons diriger notre entreprise autrement ", ouvrage qui propose des pistes d'actions simples et accessibles à tous les dirigeants pour : donner du sens à leur entreprise, créer les conditions favorisant le bien-être et l'épanouissement de chacun, remettre les clients au coeur du fonctionnement de l'entreprise, créer un environnement favorable au développement des compétences et engager les collaborateurs dans des actions sociétales.


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