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[Tribune] S'inspirer du management des Sapeurs-Pompiers

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Outre le fait qu'Hervé Aulner est un directeur commercial expérimenté, il est arrivé 2 ème aux Trophées Action Co, il est aussi responsable d'une caserne de pompiers. De quoi faire quelques parallèles intéressants...Témoignage.

[Tribune] S'inspirer du management des Sapeurs-Pompiers

Etant officier sapeur-pompier volontaire, chef d'un centre composé de 26 volontaires, comme c'est le cas pour 80% des sapeurs-pompiers de France qui sont sous le statut de volontaire et qui assurent 70% de la réponse aux secours, il me paraissait pertinent de partager quelques pratiques de management.

Les chiffres donnés ci-dessus montrent l'importance de la professionnalisation du volontariat... 70% de la réponse aux secours ! L'efficacité doit être présente !

Les problématiques majeures dans ma fonction sont de réussir à inciter des candidats habitant à moins de 6 minutes de la caserne dans cet engagement citoyen, qui engendre bon nombre de satisfaction mais qui demande un fort engagement tant en termes de formation, d'aptitude physique, de compétences, de disponibilité. Un grand nombre de contraintes rendant complexe le recrutement et la gestion mais qui donne toute son importance au maintien de l'équipe, de sa motivation et de sa montée en compétences dans une structure qui ne peut qu'être exigeante...

Comme ci cela n'était pas suffisant, nous devons également prendre en compte deux éléments de contexte que sont la crise du volontariat et la génération Y qui n'aime pas l'autorité et qui souhaite comprendre, négocier, qui ne veut pas travailler pour un chef mais avec lui (imaginez cette situation sur une intervention lourde où le temps d'expliquer ne peut être pris !). Nous comprenons ici, les premières qualités incontournables du chef. Etre directif ? Oui mais pas que ; être exemplaire et mettre la main à la tâche ? Oui ; Donner du feed-back ? Oui.

Pour gérer la partie quantitative des effectifs, des disponibilités dans l'objectif d'assurer un effectif opérationnel 7j/7 et 24h/24, l'enjeu majeur est bien la qualité du manager, du chef, du management qualitatif ; bien plus encore que dans une entreprise où nous pouvons plus facilement recruter, remplacer en cas de maladie ou d'accident et/ou modifier la structure de compétences.

Recourir à une agilité managériale

1) Management du " quotidien " : un management basé sur l'égalité, les rencontres, l'exemplarité et la convivialité. Ainsi, en matière d'égalité, je participe comme chacun de mes Hommes au nettoyage de la caserne et aux tâches collectives, je fais partie intégrante du collectif, de l'équipe ! Nous organisons à minima 8 rencontres annuelles avec les conjoints et enfants sur différents thèmes tels qu'un tournoi de volley, un " vis ma vie " pour les conjoints qui sont mis en situation (manoeuvre) après un enseignement flash... Pour aller encore plus loin, nous allons mettre en place un responsable cohésion qui sera chargé de créer des événements en ce sens avec un budget dédié car, même si la cohésion, la convivialité ne se décrètent pas, elles s'entretiennent, elles s'alimentent... Et la cohésion améliore les performances.

2) Management des compétences : s'entraîner, répéter pour la meilleure maîtrise possible des missions. Un management basé sur le participatif, le partage des compétences et les montées en compétences individuelles ou collectives ne sont pas réalisées par le plus gradé ou par un instructeur, mais par celui qui a la meilleure compétence spécifique. (Partage des compétences versus celles données par hiérarchie).

Au-delà du bénéfice technique, il s'agit aussi de valoriser et de reconnaitre les efforts et les compétences de chacun... Et la reconnaissance est bien un des meilleurs leviers.

3) Management des services : Pour fonctionner le centre est organisé avec 7 services comme la gestion du parc de véhicules, la prévention, la pharmacie... Le management des services est basé sur la délégation des tâches ET des responsabilités... chaque responsable de service est autonome dans ses décisions et peut demander un soutien si besoin (donner la délégation et surtout le pouvoir qui va avec, la confiance).

4) Management tactique : exemplarité et responsabilité. Je dis ce que je veux et fais ce que je dis. Un management basé sur le partage des enjeux, du sens et la responsabilisation de chacun sur l'importance du minima de disponibilité (192 heures/mois réparties en journées/soirées/week end) et j'effectue moi-même plus de 250 heures/mois (exemplarité).

5) Management opérationnel : objectif précis, directivité, méthode et feed-back. Si le management des compétences est bien réalisé, chacun est en ordre de marche et connaît son rôle et la méthode à mettre en oeuvre en fonction de l'ordre précis qui est lui-même donné avec méthode (SOIEC). L'important tient également dans le fait que je " soutiens " les difficultés, qu'il s'agisse de mettre en oeuvre l'intervention en déroulant des tuyaux par exemple ou, en fin d'intervention, pour nettoyer et ranger. Compte tenu de " l'obligation de l'ordre et de la directivité ", les interventions donnent lieu à un feed-back pour expliquer et échanger sur les choix stratégiques et les ordres donnés (compréhension, partage collectif et recul).

Sans oublier le fil conducteur, la POSTURE GLOBALE

Il est important de partager des valeurs communes : avoir conscience de notre engagement, partager le sens exceptionnel de ce dernier est la colonne vertébrale du leadership pour le Chef... Mais aussi exigence, accompagnement, rigueur, objectif, convivialité et exemplarité.

Comme chaque manager qui doit porter une vision, donner du sens à l'action et porter des valeurs pour une mobilisation vers un objectif commun, j'ai mobilisé les Hommes pour faire " grandir " notre centre d'intervention. En 2000, deux garages, 18 pompiers et secteur limité... J'ai mobilisé autour de l'exigence et de la compétence afin d'avoir " les arguments " me permettant de " me battre ", pour eux. Aujourd'hui, grâce aux compétences reconnues, nous avons une nouvelle caserne, un véhicule de plus, de nouvelles responsabilités et un secteur d'intervention élargi avec 26 pompiers...Et d'autres projets futurs ; avoir une vision et faire de cette vision une réalité !

Pour conclure, on pourrait dire qu'il suffit de connaître quelques approches sociologiques et de les mettre en oeuvre avec méthode... Mais nous sommes tous des humains et non des robots, c'est là aussi que le collectif joue un dernier rôle en mettant en avant des valeurs de respect, d'entraide, d'action et de cohésion.

Bio

Hervé Aulner a la particularité d'avoir entamé sa carrière en tant... qu'électricien ! Rapidement attiré par la fonction commerciale, il se tourne vers ce métier dès 1988 en devenant commercial puis technico-commercial. De retour de son service militaire à la Brigade Sapeurs-Pompiers de Paris, il devient commercial chez Axa Conseil, puis responsable de secteur chez Groupama.

Dans l'optique d'intégrer La Banque Postale, cet autodidacte adepte des sports à sensation va passer en 2006 un DESS en administration des entreprises. Dès lors, il devient responsable métier clientèle entreprises puis, depuis 2012, directeur du réseau des centres d'affaires de La Banque Postale. Depuis septembre 2014, il est directeur commercial Réseau et Banque au sein de La Poste. Il est l'auteur du livre Le Manuel du chef (Éd. Maxima, 2013).

Il a décroché la deuxième place lors des Trophées Action Co 2014 pour son projet sur l'expérience client. En 2014 et 2015, il intègre le classement des 100 managers d'influence orchestré par Action Co (100 Sales Managers 2015).

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