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[Tribune] Les 7 mauvaises résolutions pour 2016

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A l'occasion des éternelles bonnes résolutions qui accompagnent une nouvelle année, Hervé Aulner, directeur commercial et officier sapeur-pompier volontaire, liste 7 péchés capitaux du management qu'il serait bon de combattre pour passer une belle année 2016.

[Tribune] Les 7 mauvaises résolutions pour 2016

Nous prenons tous de bonnes résolutions pour la nouvelle année. Il me paraît important de revenir sur 7 péchés capitaux du management pour peut-être, prendre une seule bonne résolution... celle finalement d'être vigilant sur nous-même.

Le choix de ces péchés capitaux, de ces erreurs récurrentes s'appuie sur des observations et des échanges dans le monde de l'entreprise, croisés avec des constats dans l'environnement managériale sapeurs-pompiers.

Le premier élément à prendre en compte, est que chacun de nous peut faire quelques-unes de ces " erreurs " si nous ne veillons pas à prendre régulièrement du recul pour devenir spectateur de nos actions... tout en luttant contre le manque d'humilité ou l'absence de remise en question.

Alors pour que la stratégie élaborée ne reste pas un voeu pieux, pour qu'elle fasse sens auprès de nos équipes, pour quelle soit opérationnelle, voilà les 7 péchés capitaux, les 7 mauvaises résolutions.

1) Ne pas décider :

Nos équipes ont besoin d'un leader qui décide, qui donne un cap avec des objectifs précis et un cadre dans lequel l'autonomie peut s'exercer. Malheureusement, on peut régulièrement observer deux extrêmes : un cadre strict avec des décisions non partagées (directivité absolue) et à l'inverse, une autonomie laissé aux collaborateurs avec pour seul objectif, celui d'atteindre les objectifs.

Nos collaborateurs ont besoins d'un cadre exigeant (objectifs, moyens, résultats) dans lequel l'autonomie peut s'exprimer. Décider ne veut pas dire " autorité " et n'est pas antinomique avec l'esprit de l'entreprise libérée.

2) Ne pas faire ce que l'on a décidé :

Certaines ambitions, certains objectifs seront difficilement atteignables et comme nous le savons tous, c'est ce juste dosage entre ambitieux et réaliste qui porte la motivation et l'estime de soi dans la réussite. Alors, il est important de piloter nos décisions de moyens et d'actions avant de chercher d'autres causes et d'autres solutions. Dire ce que nous décidons (où expliciter la décision collective) et faire ce que l'on dit.

3) Ne pas oser reconnaître et partager les vrais problèmes :

Combien de réunions pour chercher des solutions ? Pire, combien de réunion pour travailler sur des causes possibles alors que souvent nous connaissons les fondamentaux qui ne sont toujours pas mis en place ? Alors, un peu de transparence et d'honnêteté dans l'analyse, dans l'expression de la cause même entre managers... quitte à exprimer " nous n'avons pas fait ce que nous avons décidé " ou " les règles de base du pilotage ne sont pas mises en place ". De quoi gagner du temps et surtout mettre en place des actions plus pertinentes... Par exemple, si vos commerciaux connaissent les cibles, les offres, la correspondance aux besoins client, les approches personnalisées (avec un beau CRM) mais reste avec un niveau d'activité insuffisant... il est inutile de chercher des solutions commerciales et/ou marketing ; il faut admettre un manque d'organisation ou de volonté, voire d'engagement des commerciaux et/ou de leur manager. L'honnêteté du regard engendrera des vraies actions adaptées et efficientes ! Faire le vrai diagnostic, admettre " la maladie " pour préconiser et piloter le bon remède ! Quitte à ajuster rapidement le niveau d'autonomie accordé (l'autonomie mal dosée est peut être dévastateur du côté économique et humain)

4) Recadrer le " passé " vs s'engager vers l'avenir :

Prenons l'exemple d'un entretien pour " recadrer " des compétences ou des comportements n'allant pas dans le sens de l'organisation. Sur un entretien d'une heure, je peux souvent constater que 30 à 40 mn sont consacrées à l'échange des constats qui dérive très régulièrement sur des explications, voir des justifications " non factuelles ". Si le comportement ou la compétence engendre un dysfonctionnement, il est intéressant de connaître les causes en écoutant les explications mais il est plus constructif, plus efficient de travailler sur les solutions pour engager une dynamique plutôt que de constater des manques. Pour cela, sur une base d'une heure, nous pouvons prendre 10 mn pour souligner l'importance de l'entretien, exprimer que le but n'est pas de punir mais de travailler sur le comportement ou une compétence, exprimer le fait que pour obtenir le oui de principe que cela engendre un dysfonctionnement. Pour ensuite (40 mn) inciter le collaborateur à décrire ce qui peut changer et comment (le QPV : Que Proposez Vous) en étant à l'écoute et en l'accompagnant de propositions si besoin. Les 10 dernières minutes servant à fixer les objectifs précis en engageant le collaborateur " Est-ce que je peux compter sur toi ? "

5) Ne pas avoir de courage managérial :

Le respect des collaborateurs est essentiel pour être un bon manager.

Quand nous n'osons pas dire les choses, comment voulez-vous que cela change ?

Quand nous n'osons pas montrer l'exemple, comment voulez-vous que nos managers osent ?

On ne peut faire une liste exhaustive des questions et chacun de nous sera reconnaître à quel moment il a fait ou pas preuve de courage. Attention à ne pas oublier de remercier ou de féliciter, car cela demande aussi du courage, un courage porteur, car plus nous saurons féliciter et reconnaitre, moins nous aurons besoins de recadrer.

6) Ne pas être exemplaire :

Pour réussir, nous devons continuellement montrer l'exemple en étant exigeant vis-à-vis de nous-même et vis-à-vis des autres. Il s'agit là d'un défi constant et primordial puisque si nous sommes souvent un exemple, demandons-nous si nous sommes toujours exemplaire ?

Etre exemplaire, c'est : être respectueux de l'autre, accepter l'autre perception (ce qui favorise la créativité), dire ce que l'on fait et faire ce que l'on dit, c'est savoir féliciter pour oser recadrer, faire grandir, faire confiance, être " collectif "...

Bref, être exemplaire, c'est être exigent et bienveillant avec chacun pour le collectif. Etre exemplaire ne veut pas dire être parfait mais être un membre de l'équipe, un leader du groupe jouant son rôle dans l'organisation en étant, le plus souvent possible, le reflet de ce que l'on attend.

7) Se prendre au sérieux :

Ne créons pas de barrières, partageons des moments sincères de convivialité, veillons à être sérieux sans nous prendre au sérieux...Trop de managers n'ont pas assez d'humour alors que " l'humour intelligent " contribue au bien-être et donc, par construction, à la performance.

Alors bonne année 2016 à chacun de vous, je vous souhaite de belles réussites dans vos ambitions personnelles et professionnelles... des réussites dans, le fameux équilibre vie professionnelle/vie privée.

L'auteur

Depuis septembre 2014, Hervé Aulner est directeur commercial Réseau et Banque au sein de La Poste. En parallèle, ce manager est aussi chef de Centre sapeurs-pompiers volontaires depuis 2000. Il est nommé officier en 2014. Il a décroché la deuxième place lors des Trophées Action Co 2014 pour son projet sur l'expérience client.

En 2014 et 2015, il intègre le classement des 100 managers d'influence orchestré par Action Co (100 Sales Managers 2015). Il est par ailleurs l'auteur du livre Le Manuel du chef (Éd. Maxima, 2013).


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