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De manager à leader !

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Face à un environnement plus complexe, des objectifs court-termistes, une nouvelle attente des collaborateurs... les missions, les rôles, le profil du directeur commercial changent. Pour Damien Ribon et Martin Menendez, experts chez Deloitte, le leadership chez un manager est une question de survie !

De manager à leader !

À l'heure d'un management horizontal et d'une autonomie renforcée, a-t-on encore besoin d'un manager leader ?

Martin Menendez : Absolument ! Nous avons plus que jamais besoin de leadership. C'est-à-dire d'un manager capable de donner un cap à suivre, de mobiliser et de fédérer les équipes. D'autant que l'environnement désormais plus complexe, plus instable, nécessite d'avoir un manager avec une réelle dimension et une stature. Auparavant, la fonction même suffisait pour s'imposer, notamment parce que le manager avait une autorité directe sur ses collaborateurs. Aujourd'hui, il n'est pas rare que celui-ci travaille avec des services qui ne lui sont pas hiérarchiquement rattachés. Il doit donc pouvoir s'imposer autrement que par la fonction. Un manque de leadership auparavant ne se voyait pas obligatoirement. Être le "chef" suffisait. Ce statut a explosé. Sans compter que ce même manager peut se retrouver à la tête d'un projet complexe et devoir le faire accepter à des managers dont le niveau hiérarchique lui est supérieur !

Damien Ribon : La question du leadership n'est pas nouvelle. Mais il est vrai qu'auparavant, cette notion relevait davantage de la direction générale que des managers commerciaux... Or ceux-ci sont désormais dans la nécessité de faire bouger les lignes. Par le passé, nous avions des managers "superviseurs" qui devaient s'approprier les directives et déployer une stratégie décidée par la direction générale. Aujourd'hui, cela ne suffit plus ; le leader se doit d'avoir une capacité d'analyse, de recul, de conceptualisation... car l'environnement est plus complexe, et il se trouve dans la situation où c'est à lui de créer et de donner le sens. De plus, si le manager de terrain ou de proximité se doit d'être flexible, le directeur commercial, lui, doit être dans l'anticipation, en mesure de capter et de détecter les signaux faibles.

Un leader donne le cap... Mais l'environnement rend difficile cet exercice. Cela n'amoindrit-il pas sa crédibilité ou son rôle ?

Martin Menendez : C'est justement l'inverse qui se passe... Moins vous avez de disposition à être leader et moins vous pouvez changer de cap. Plus les objectifs sont à court terme, plus les signaux sont faibles et plus il est nécessaire d'avoir du leadership pour emmener son équipe. Il faut réussir à mobiliser les équipes et les emmener sur des objectifs nouveaux, en perpétuelle évolution.

Les entreprises sont-elles conscientes de l'évolution du modèle de leadership ?

Damien Ribon : Selon notre enquête sur les tendances RH, il apparaît que, en 2015, 87 % des entreprises considèrent que la refonte du modèle du leadership est l'un des plus grands défis à relever pour les prochaines années... et seulement 40 % d'entre elles s'estiment prêtes ! Toutefois, les entreprises ont conscience du temps nécessaire pour former les collaborateurs à un nouveau modèle de leadership. Mais cela prend du temps... On estime qu'il faut 18 mois pour qu'un leader soit à l'aise dans un nouveau poste, voire 24 à 36 mois quand il s'agit d'un middle manager.

Martin Menendez : Surtout, les entreprises n'ont plus d'autres choix. Après avoir énormément taillé dans les coûts, mené des politiques de rationalisation, elles n'ont plus d'autre alternative que de se tourner vers un nouveau modèle managérial tant on sait que cela a un réel impact sur la performance des entreprises. Malheureusement, entre le désir de changement et le réel changement, il y a une différence.

Quels sont les nouveaux rôles d'un manager leader ?

Damien Ribon : Le leader a incontestablement un grand rôle dans la quête de sens des équipes. C'est justement parce que les objectifs sont à court terme, que l'environnement est instable, que le leader doit prendre le temps de miser sur la communication, sur le fait de donner des repères aux missions des commerciaux... Tout particulièrement à un moment où les collaborateurs conditionnent leur engagement à leur adhésion au projet d'entreprise. Cette dernière, et notamment pour les milléniaux, ne doit pas seulement chercher à générer un profit financier immédiat... Sa vocation est d'impacter positivement et sur le long terme son environnement au sens large : collaborateurs, clients, partenaires... Ceci amène le manager à interpréter les orientations du siège afin de répondre à cette quête de sens de ses équipes. Des grands slogans ne suffisent plus, les collaborateurs attendent que les managers fassent le lien avec leur environnement local. Ce qui demande au manager, encore une fois, de réelles capacités de leadership.

Vous estimez que la façon dont ce manager doit évaluer la performance a aussi changé...

Damien Ribon : Plus que jamais, les collaborateurs ont besoin de savoir où ils en sont et veulent comprendre l'impact qu'ils ont. Ils attendent un retour les aidant à développer leurs compétences tout en souhaitant piloter en permanence leur "valeur". De fait, il s'agit d'avoir des contacts plus fréquents entre les managers et les collaborateurs. Si les entreprises françaises déclarent en majorité avoir développé une culture du feedback entre les collaborateurs et leurs managers, elles constatent en revanche l'inefficacité de l'entretien annuel, dans sa forme actuelle, pour engager les collaborateurs. Des entretiens qui, d'ailleurs, devraient prochainement disparaître... D'autant que si les objectifs sont annuels, ils sont réajustés en cours de route... L'idée d'une fixation d'objectifs en début d'année et d'une évaluation en fin d'année ne correspond plus à ce que vivent réellement les organisations.

Martin Menendez : D'autant que le pilotage doit se faire au trimestre, voire moins. L'idée que certaines organisations puissent prendre six mois à recueillir les différentes données pour construire ensuite un objectif n'est plus tenable, car l'évolution des marchés est trop rapide. On passe désormais à un budget glissant, qui permet une réévaluation tous les deux ou trois mois en fonction des évolutions du secteur. Alors oui, l'évaluation des commerciaux doit refléter cela !

Répondre aux attentes de ses collaborateurs

L'engagement des collaborateurs est considéré comme le principal défi des entreprises en 2015, selon l'étude Tendances RH orchestrée par Deloitte. En effet, la proportion de répondants citant cette thématique comme un enjeu "très important" a pratiquement doublé en un an (50 % en 2015 contre 26 % en 2014). Et l'étude de conclure que, sans un niveau d'engagement fort et un environnement de travail positif, les salariés se désengagent.

80 % des services RH au niveau monde positionnent le ­leadership comme une priorité.

83 % des entreprises européennes jugent cette question comme prioritaire.

74 % seulement des entreprises ­françaises positionnent le ledership comme une priorité.

Source : Deloitte, Tendances RH 2015, "300 leaders RH et business de 106 pays"