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[Interview] Emporter l'adhésion de ses équipes

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Pour mobiliser ses équipes, il faut réunir plusieurs ingrédients, selon le dernier livre de Philippe Masson, 3-2-1 Leaders. Construire un projet porteur de sens, faire appel au collectif, développer l'autonomie des équipes... comment appliquer ces principes en tant que directeur commercial ?

[Interview] Emporter l'adhésion de ses équipes

Pour qu'une équipe adhère à un projet, vous dites que celui-ci doit être porteur de sens. Est-ce possible auprès de commerciaux ?

Selon moi, c'est tout à fait possible, j'ai accompagné plusieurs directeurs commerciaux sur leurs projets. Plusieurs opportunités naturelles peuvent être porteuses de sens pour une équipe commerciale : quand on lance un nouveau produit par exemple, c'est le moment de ne pas se contenter de calculer les bonus et les incentives possibles, mais de faire comprendre à ses équipes le sens de ce lancement, sa base économique, la valeur que la solution apporte au client.

Pour que vos commerciaux adhèrent au projet, il faut insuffler chez eux l'ambition de le mener à bien, et cela peut prendre plusieurs formes. Il y a les éléments rationnels, les bénéfices attendus etc, mais aussi les éléments affectifs : se donner un délai pour atteindre ses objectifs, être plus fort qu'un concurrent, satisfaire le mieux possible ses clients.

Enfin, pour provoquer l'engagement chez des commerciaux, on peut jouer sur les ressorts de la compétition, être la meilleure équipe ou fidéliser des clients par exemple. Et pour emporter l'adhésion, il faut installer la confiance : j'ai toujours trouvé fascinant la corrélation positive entre la confiance qu'éprouvent les commerciaux et celle dont vous créditent les clients. Mais il ne faut pas qu'il y ait de double langage.

L'adhésion au projet passe selon vous par un renforcement de l'esprit collectif, mais n'est-ce pas difficile auprès de commerciaux ?

Il faut réussir à provoquer l'acceptation de la dimension collective. C'est compliqué, car les commerciaux subissent la pression du court-terme et du résultat immédiat, et se focalisent donc sur leurs performances individuelles. Pour contrer cela, le directeur commercial doit se ménager du temps pour penser à moyen terme, mais surtout prendre le temps de parler des projets, par exemple lors de réunions et dans l'idéal de séminaires. Par ailleurs, le manager se doit de donner l'exemple, montrer que lui-même ne fait pas passer son intérêt personnel avant l'intérêt général. Parfois, il faut savoir faire des sacrifices à court terme, et affronter sa hiérarchie quand on estime qu'elle va trop loin.

Pour instaurer l'esprit collectif au sein d'une force de vente, il faut instaurer quelques règles de bonne conduite et prendre le temps de la pédagogie. Il faut éviter, c'est pourtant assez fréquent, de mettre en avant les performances individuelles : c'est bien de donner des feedbacks, mais quand on affiche systématiquement les meilleurs, cela crée de la concurrence. Il faut aussi apprendre la modestie : faire un retour d'expérience collectif systématique pour déterminer ce que l'on peut améliorer.

Quel élément manque souvent le plus pour apporter l'adhésion des commerciaux ?

Il y a une dimension très importante dans l'engagement des équipes : l'autonomie. C'est peut-être caricatural, mais il y a souvent une dimension très contrôlante sur les commerciaux. On voit parfois des organisations presque militaires. Au contraire, il ne faut pas hésiter à faire travailler ses équipes sur des idées innovantes, les solliciter pour qu'ils fassent des propositions. C'est encore plus vrai avec les générations Y et Z, qui à travers une activité professionnelle ont envie d'apprendre, de devenir plus autonomes, ils ne sont pas là juste pour le salaire mais pour participer à un projet.

A ce titre, on peut noter que le CRM, en facilitant l'accès à l'information facilite la compréhension du client et permet donc de plus s'engager dans le projet, au risque de stéréotyper les comportements. Il y a donc une limite à trouver, un travail à faire en amont pour aider à la compréhension de l'environnement et être moins directif.

Dans son livre 3 - 2 - 1 Leaders, Philippe Masson se sert de son expérience en tant que manager dans divers secteurs puis de consultant pour aider le lecteur à devenir un leader entrepreneurial en trois étapes : entreprendre un projet, mener ses équipes vers la réussite, anticiper sa trajectoire. Ses propos sont enrichis du témoignage d'une quinzaine de managers et de créateurs d'entreprises.

Il a par ailleurs créé un blog pour prolonger le propos du livre : 321leaders.com

3 - 2 - 1 Leaders, Philippe Masson, édition Eyrolles, 268 pages, 20 €

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