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Six façons de rater ses feedbacks

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Donner des retours constructifs à ses équipes peut parfois tourner au cauchemar. L'Association américaine de management détaille les pratiques à éviter si on ne veut pas que ses feedbacks dégénèrent.

Six façons de rater ses feedbacks

1. Éviter la conversation jusqu'à ce que l'on soit au bord de l'explosion

Quand les managers attendent d'être exaspérés et d'être dans un état mental du style "on ne fait pas de quartier" pour faire leurs retours, rien de bon ne sortira de la conversation. Quand vous êtes prêts à mettre quelqu'un KO, comment l'autre personne pourrait-elle ne pas se sentir attaquée et être sur la défensive ?

2. Faire une introduction exagérément formelle ou dynamique

Les managers le font souvent pour faire savoir au salarié que l'affaire est sérieuse et pour réduire les probabilités qu'il ou elle ne contre-attaque. Même si une attitude grave et solennelle est appropriée pour les problèmes vraiment sérieux et les erreurs catastrophiques, la plupart du temps ce n'est pas nécessaire. Personne n'aime être grondé ou réprimandé. Avec une approche mesurée, qui signifie "nous sommes tous les deux des adultes" et non "tu vas te faire réprimander par le directeur", vous réussissez deux choses. Déjà, la personne en face de vous sera plus réceptive, et ensuite, elle vous appréciera pour votre approche respectueuse.

3. Porter des jugements sans les expliciter

Des affirmations telles que "tu dois être plus tourné vers le client", ou "plus professionnel", n'ont aucun sens sans exemples concrets et spécifiques pour les illustrer. Mettre des étiquettes aux gens sans les étayer par des exemples rend vos interlocuteurs impuissants à changer les choses parce qu'ils ne savent pas précisément ce qui vous déplait ou ce que vous voulez à la place. L'impuissance déclenche dans le cerveau reptilien la réaction "Je suis en danger" et provoque la peur, la colère et le ressentiment.

4. Utiliser la "technique du sandwich"

Certaines personnes enseignent encore cette technique, qui consiste à formuler une critique au milieu de deux compliments. Pourtant, la plupart des salariés méprisent cette méthode. Si la "technique du sandwich" peut être utile quand elle est faite sincèrement - et à bon escient - la plupart du temps elle produit un résultat opposé à l'objectif recherché. Parce qu'elle a été employée comme une formule magique pendant des années, les équipes savent que juste après le compliment, elles vont entendre un "mais" assorti de critiques. Du coup, pendant que le manager fait son compliment, son interlocuteur se prépare mentalement à la mauvaise nouvelle, ce qui rend le sandwich dur à avaler. Cela fait aussi douter les gens de la sincérité - et donc de la fiabilité - de celui qui envoie le message.

5. Edulcorer les feedbacks négatifs

Quand vous avez peur de blesser quelqu'un ou de provoquer une réaction négative, il est (hélas) naturel d'édulcorer les critiques. Résultat ? Vos interlocuteurs ne peuvent pas décrypter ce que vous essayez de dire ou comprendre à quel point l'affaire est grave.

6. Lancer un plan d'action sans d'abord se mettre d'accord sur la nature du problème

Avant de discuter sur la façon de résoudre le problème, vous devez déterminer si votre collaborateur comprend et partage votre feedback, ou s'il a un point de vue différent. Si la personne mise en cause ne comprend pas ou n'est pas d'accord avec votre critique, elle ne sera pas disposée à trouver un remède et mettre en place un plan d'action. Au lieu de cela, elle sera préoccupée par ce qu'elle considère comme une vision approximative et injuste.

Version intégrale à lire en anglais sur le site de l'Association américaine de management.

L'AMA (American Management Association) est une association américaine à but non lucratif qui fournit différents services à des entreprises et des individus afin de développer leurs techniques de management. L'institution est plus que centenaire : elle a été fondée en 1913.

L'auteur, David LEE, est auteur de plusieurs livres sur le management, ainsi que le fondateur de Human Nature @ Work.

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