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Manager selon les personnalités

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L'une des difficultés du métier de directeur commercial est de manager des vendeurs aux personnalités très différentes. Les conseils du docteur Jacques Fradin, expert en neurosciences, pour réussir.

Manager selon les personnalités

Selon leurs personnalités, les commerciaux réagissent différemment aux mêmes leviers de motivation. Un casse-tête pour le manager...

En effet. Difficile pour un directeur commercial, du moins hors du cadre des entretiens individuels, de personnaliser à 100 % son management. Pourtant, pour manager le collectif, des solutions existent. Ainsi, les personnes que nous accompagnons n'ont généralement aucune difficulté pour séparer leurs commerciaux en deux catégories : extravertis, intravertis, puis pour déterminer si ces vendeurs sont plutôt individualisés ou sociaux. A partir de là, quatre profils se dégagent : extravertis individualisés, extravertis sociaux, intravertis individualisés, intravertis sociaux.

Ces profils se rapportent tous aux sources de motivation inconditionnelles, endogènes, les " primaires ", dépendant de la personne ou de son expérience précoce, lesquelles s'opposent aux sources de motivation conditionnelles, " secondaires ", dépendant du plaisir ou du déplaisir, de la peur ou de la confiance, du succès ou de l'échec... autrement dit plus circonstanciées. S'appuyer sur les éléments de la personnalité dite primaire est un moyen de réussir à motiver efficacement les commerciaux.

Une fois la segmentation faite - on estime que 80 % des commerciaux se rapprochent du premier profil - le manager adapte ses modes de management et sa stratégie aux personnes qu'il a en face de lui. Par exemple, il confiera en priorité aux personnes individualisées extraverties la mission de conquérir de nouveaux clients. Faire cet exercice de segmentation aide à trouver les leviers sur lesquels agir pour motiver la force de vente.

Comment faire travailler ensemble des commerciaux aux personnalités très différentes ?

On dit traditionnellement que " qui se ressemble s'assemble ". Je pense que l'adage n'est pas vrai, concernant les commerciaux... Deux vendeurs qui ont la même personnalité, sont bons dans les mêmes missions - par exemple la conquête de nouveaux clients - ont l'avantage de se comprendre vite, mais également l'inconvénient de devenir rapidement concurrents. Ainsi, le manager doit faire tout ce qui est en son pouvoir pour développer la connaissance réciproque des différents profils. Par exemple, pour faire découvrir à un commercial extraverti la force et la complémentarité des autres fonctions.

Pour cela, développer le travail en binôme, en prenant soin de mixer les personnalités au sein du groupe, est une bonne solution. Pourquoi ne pas, en parallèle, organiser des vis-ma-vie réguliers permettant aux commerciaux d'échanger leurs missions. Il ne faut pas non plus hésiter à aborder la question en entretien individuel - ce qu'on oublie le plus souvent, ces entretiens étant centrés sur l'atteinte des objectifs. Ainsi, interrogez le commercial sur ce qu'il aime, sur ce qu'il aime moins, sur les moyens d'optimiser les synergies en interne. N'hésitez pas à lui demander le nom d'un collègue avec lequel il pourrait coopérer. Ce qui permet - autre avantage - d'aborder la question de " l'autre " sous l'angle non pas de la critique mais du positif. Dernière bonne pratique, à adopter en réunion : demander aux commerciaux de se faire l'avocat du diable, de critiquer leur propre point de vue, ou au contraire de trouver les avantages à la solution qui n'a pas leur préférence. Cela les oblige à se décentrer d'eux-mêmes, à considérer les choses différemment, à porter un regard positif sur ce qu'auparavant ils voyaient en noir.

Comment manager un commercial star ?

Au-delà d'un recadrage individuel, qui peut s'avérer nécessaire, il faut aussi se remettre en cause. Le problème ici, relève moins du management que de l'organisation. Beaucoup d'entreprises rémunèrent les commerciaux au chiffre d'affaires : c'est pourtant une façon de tendre le bâton pour se faire battre, d'encourager les comportements individuels, en dépit du risque que cela présente pour l'entreprise... De fait, il apparaît davantage souhaitable de rémunérer les vendeurs à la marge, nette ou brute, de façon à encourager davantage les comportements vertueux. Il faut tenir compte des motivations primaires de ses collaborateurs... tout en les dirigeant. Autre clé de réussite, mettre en place un système d'indicateurs de reconnaissance et ayant un impact sur la rémunération. Par exemple, noter l'esprit d'équipe d'un commercial sur le volume d'affaires apportés au reste de l'équipe.

A l'opposé, se trouve par exemple le commercial complexé : celui qui a une mauvaise image de lui-même, qui a un rapport de soumission aux autres. Le manager doit faire tout ce qui est en son pouvoir pour aider ce dernier à développer sa confiance en soi, notamment en valorisant la démarche, la stratégie plus que le résultat en particulier dans les moments clés, par exemple un grand oral avec un client. Ou en mettant en place, si besoin, du coaching.

Le Docteur Jacques Fradin est directeur de l'institut de médecine environnementale et fondateur de l'institut neurocognitiviste, qui propose des prestations de conseil et de formation pour les entreprises. Il est auteur de nombreux ouvrages ou articles sur les sciences du cerveau et du comportement.



Dernier ouvrage paru :
" Manager selon les personnalités ",
co-écrit avec Frédéric Le Moullec,
Editions Eyrolles, janvier 2014, 28 €.