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La boîte à outils de la Négociation

Chapitre VI : L'approche " Suites causales "

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  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de la Négociation

7 chapitres / 52 fiches

Les moteurs de la négociation


En résumé

L'approche des suites causales permet de ne plus " totalement " considérer l'autre comme un ennemi, mais comme étant comme nous l'aboutissement de toute une série de causes.

Ce processus moteur qui va conduire à aborder la négociation de façon plus sereine, s'appuie sur trois éléments pour le négociateur et pour ses interlocuteurs qui sont pour chacun :

  • les causes lointaines ;
  • les causes proches ;
  • l'élément déclencheur de la négociation.

Cette prise en compte conduit le négociateur à négocier de manière plus constructive.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Donner plus de flexibilité à la négociation par un style plus coopératif, considérant que la vision de l'autre a ses propres raisons d'être... tout aussi valables dans leur contexte que celles du négociateur.

Contexte

Les suites causales sont la prise en compte dans une négociation du fait qu'il n'y a pas les bons (nous) et les méchants (l'autre), mais que les deux parties ont leurs propres logiques et leurs propres raisons.

La négociation se situe à la rencontre de deux ou plusieurs suites causales, chacune d'elles comprenant des causes lointaines, des causes proches et un élément déclencheur.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Une négociation est la rencontre entre deux logiques : chaque partie a ses propres logiques qui se constituent comme un fait historique.

Chaque fait historique est la conjugaison de trois composantes : les causes lointaines, les causes proches et un élément déclencheur.

Chaque négociateur a donc ses propres suites causales ; chacune de ces suites causales a ses propres causes lointaines, ses propres causes proches alors que les deux parties négocient à cause du même élément déclencheur.

Ainsi dans l'entreprise :

  • son histoire, sa culture relèvent des causes lointaines ;
  • une vague de licenciement survenue il y a six mois est une cause proche ;
  • une grève ponctuelle est l'élément déclencheur du conflit qui conduit à la négociation.

NB : Il arrive parfois que l'élément déclencheur n'ait rien à voir avec les causes lointaines et les causes proches.

Mieux comprendre ses propres motivations et celles des interlocuteurs conduit le négociateur à aborder la négociation avec plus d'efficacité pour aller à terme vers une négociation plus coopérative.

Chaque négociation installe une chaîne où chaque moment de négociation vient ponctuer différemment la façon de décoder les suites causales des différents interlocuteurs.

Méthodologie et conseils

Il est évidemment intéressant d'imaginer la logique de l'interlocuteur : quelles causes proches, quelles causes lointaines et quel élément déclencheur expliquent sa suite causale ?

Comprendre la suite causale de l'autre demande en retour la réciprocité à votre égard.

Analyser une suite causale suppose subtilité et permet surtout d'éviter sa propre projection sur le problème de l'autre !

Avantages

  • Permettre de mieux comprendre les raisons de l'autre et lui demander la réciproque.
  • Permettre de diminuer l'agressivité et les attitudes distributives.
  • Faciliter la pente qui conduit à la rédaction des accords de fin de négociation.

Précautions à prendre

  • Bien analyser les suites causales de l'autre pour éviter d'enclencher des quiproquos.
  • Ne jamais oublier, surtout en entreprise, qu'une négociation n'est jamais terminée.

Comment être plus efficace ?

Comprendre l'interaction des causes

Bien comprendre l'interaction et l'articulation des causes lointaines, des causes proches et de l'élément déclencheur.

Ainsi, parmi les causes de la Révolution française en 1789 :

  • les causes lointaines sont des variations du climat sur plusieurs siècles qui conduisent à de plus grandes difficultés de vie pour les gens, mais aussi la découverte de l'imprimerie qui permet de diffuser le savoir à tous ceux qui savent lire, et ainsi la diffusion au xviiie siècle des idées philosophiques de Montesquieu, Diderot, Voltaire et Rousseau...
  • les causes proches : on considère généralement que les années précédant la Révolution ont été des années de famine comme le montrent les cahiers de doléances qui débouchèrent sur les États généraux.
  • l'élément déclencheur fut sans nul doute la prise de la Bastille.

S'il faut que " la charge " des causes proches s'ajoute à celle des causes lointaines, rien ne peut se passer sans le détonateur : l'élément déclencheur.

De même dans une négociation, chacune des parties à sa propre suite causale.

Comprendre les causes motrices du conflit

Ainsi, dans les années 1930, il y avait dans une usine des ouvriers très politisés, un fort taux de syndicalisation (causes lointaines) et des conditions de travail particulièrement dures (causes proches).

Mais les délégués syndicaux n'arrivaient pas, malgré toutes ces causes, à déclencher une action. C'était l'hiver. Un jour, il y eut un carreau cassé accidentellement dans un atelier. Le carreau ne fut pas réparé. Les ouvriers eurent froid, s'en plaignirent, puis cessèrent le travail pour protester. Leur arrêt de travail fit boule-de-neige, les autres ateliers par solidarité s'associèrent à ce mouvement de grève qui dura trois mois. Le carreau cassé par accident fut l'élément déclencheur.

Admettre les différences

La position du négociateur et celle des interlocuteurs font que les mêmes expériences peuvent conduire à des chemins différents parce que les causes lointaines sont différentes.

Il est donc de première importance de bien analyser les suites causales de l'autre et que le négociateur soit conscient des siennes.

Comprendre les suites causales de l'autre conduit le négociateur à en admettre la légitimité tout en incitant l'autre à en faire autant à son égard.

Même si parfois les causes proches se rejoignent, elles peuvent ne pas être comprises de la même façon par suite des divergences des causes lointaines.

C'est parce que les causes lointaines divergent et que les causes proches ne sont pas vécues de la même manière, que le négociateur et ses interlocuteurs ne donnent pas " le même sens " à la négociation.

Comprendre ce mécanisme incite le négociateur et ses interlocuteurs à " fluidifier " leurs négociations.

" Ce ne sont pas les choses qui troublent les hommes, mais le sens qu'ils leur donnent. " Épictète

Cas : Entreprise du bâtiment

Cette entreprise familiale emploie environ 1 000 personnes. Il y règne un style paternaliste et une bonne ambiance. Dans son secteur du bâtiment, elle a été comme beaucoup d'autres, victime de la crise économique. À son corps défendant elle a dû mettre en place un plan social touchant :

  • 10 cadres ;
  • 50 agents de maîtrise et techniciens ;
  • 150 employés ouvriers.

Un licenciement pour faute grave d'un technicien de maintenance a déclenché une grève de cinq jours de 80 % du personnel. Les élections des délégués du personnel ont lieu dans six semaines.

Une négociation entre la direction et les syndicats est décidée.

Analyse du cas

L'élément déclencheur de la négociation est la grève :

  • la direction y a vu la nécessité de négocier pour calmer le jeu ;
  • les délégués considèrent que leur rapport de forces a augmenté avec la grève de 80 % du personnel.

Suite causale de la direction :

  • les causes lointaines peuvent être un héritage industriel, des études, des ancrages idéologiques... ;
  • les causes proches sont les raisons qui ont conduit la direction à imposer un plan social pour sauver l'entreprise et la façon dont les différents cadres se sont employés ou pas au reclassement du personnel licencié économiquement.

Suite causale des délégués du personnel :

  • les causes lointaines peuvent être un héritage de lutte des classes, de lutte pour les droits, des études difficiles, des ancrages politiques et syndicaux ;
  • les causes proches peuvent être les peurs suscitées chez les travailleurs par le plan social qui a conduit au licenciement de 210 personnes et la proximité des élections des délégués du personnel.

Les suites causales des deux parties, sont légitimes, parfaitement logiques mais totalement différentes.

Cette approche particulière permet à chacune des parties d'avoir une attitude moins agressive à l'égard de l'autre, étant entendu qu'il n'y a pas de négociation, si chacun ne se fait pas une certaine idée de la légitimité de la demande de l'autre.

Patrice Stern, Jean Mouton