Méthodologie

La boîte à outils de la Négociation

Chapitre I : La méthode OSIRIS

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  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de la Négociation

7 chapitres / 52 fiches

La check-list pour une bonne prÉparation


En résumé

La méthode OSIRIS permet au négociateur de s'assurer qu'il n'a rien négligé d'essentiel dans la préparation de sa négociation. Cette check-list comporte six points, dont chaque lettre du mot OSIRIS est l'initiale.

  • Objectif : savoir les fixer.
  • Suites causales : identifier les causes.
  • Interlocuteurs : connaissance psychosociologique.
  • Rapport de forces : inventaire forces et faiblesses.
  • Influence : savoir influencer tactiquement.
  • Sens : les enjeux réels.

Cet outil permet au négociateur d'aborder la négociation avec une préparation opérationnelle tant dans l'analyse de son rapport de forces que dans ses enjeux.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Renforcer votre efficacité en vous assurant d'une préparation la plus complète possible en six points et six étapes.

Contexte

La symbolique d'Osiris, dans l'Égypte ancienne, le dieu de la vie et de la mort, ressuscité par l'amour d'Isis, évoque implicitement l'importance du sens de la négociation pour le négociateur : elle peut être perdue en apparence et renaître à la suite de circonstances plus favorables.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Dans la préparation de la négociation, réfléchir en explorant six points :

  • O comme Objectif. Y a-t-il un ou plusieurs objectifs ? Quel est l'objectif maximum, quel est l'objectif minimum (point de rupture) ? Sur ce thème, utiliser l'outil 3 : l'angle alpha.
  • S comme Suites causales (cf.outil 45). Le négociateur distingue trois éléments de cette grille de lecture pour lui et pour ses interlocuteurs : quelles sont les causes lointaines ? Quelles sont les causes proches ? Quel est l'élément déclencheur de la négociation ?
  • I comme Interlocuteurs. Se renseigner sur les " interlocuteurs " : sur leur profil psychologique (quelles sont leurs caractéristiques psychologiques ?) et sur leurs profils sociologiques (quels sont leurs compétences, parcours professionnel, responsabilités ?).
  • R comme Rapport de force. Évaluer sa force et sa faiblesse par rapport à son interlocuteur. S'il est en position de force il orientera ses arguments en tirant vers ses objectifs maxima. S'il est en position faible, il doit renforcer son rapport de force ou en rabattre sur ses objectifs (cf.outil 18).
  • I comme Influence. Influencer l'interlocuteur pour atteindre votre objectif en utilisant les sept outils de la palette tactique (cf. outils 31 à 38).
  • S comme Sens. Le mot " sens " se lit à deux degrés :

    Premier degré : le sens " autour de la table ". Que représente pour le négociateur de gagner ou de perdre cette négociation ?

    Second degré : le sens dans la stratégie de l'organisation dont fait partie le négociateur. Comment s'y inscrit-elle ?

Méthodologie et conseil

Le négociateur aura soin de parcourir tour à tour les six thèmes pour vérifier si sa préparation est suffisante.

Il essaiera de ne pas faire d'impasse.

Avantages

  • Vous permettre d'avoir une préparation minimum.
  • Cela vous permet d'associer à chaque point un ou plusieurs arguments différents et nourrit la richesse de votre argumentation.
  • Vous donner un moyen mnémotechnique pour structurer votre préparation.

Précautions à prendre

  • Une préparation sérieuse surtout pour des négociations à très forts enjeux stratégiques ne saurait se limiter à la stricte application de cette check-list.
  • En négociation, il ne suffit pas de dire " je veux " pour obtenir, il faut aussi avoir des arguments solides !

Comment être plus efficace ?

Une fois la check-list envisagée dans chacun de ses points, préparer des couples, c'est-à-dire deux éléments d'OSIRIS mis ensemble :

Couple 1 : objectifs et rapport de forces

Pondérer vos objectifs par la mise en perspective du Rapport de forces, c'est vous demander si vous avez les moyens de vos exigences ?

Attaquer une piste noire si vous ne savez skier qu'en chasse-neige, ne sert qu'à vous faire peur !

Le négociateur se demande pour chacun de ses objectifs, de quel rapport de force il dispose ? Est-il capable oui ou non de soutenir longtemps son objectif maximum ?

Exemple : février 2010, pour des attaques de groupes extérieurs aux établissements, le personnel des lycées et collège de Seine Saint-Denis demande un renforcement du personnel de l'encadrement. Poser la question du Rapport de force, c'est se dire : " Peut-on étendre l'action France entière en la liant à la volonté du président de la République de diminuer les fonctionnaires ? ". Si la mobilisation est importante, on peut obtenir, sinon plus difficile. ".

C'est ce couplage objectif/rapport de forces qui est repris dans l'outil du levier (cf. outil 8).

Couple 2 : suites causales et interlocuteurs (cf. outil 45)

C'est vous demander quelles sont les causes lointaines de l'interlocuteur par rapport à son milieu, sa formation.

Exemple : si un cadre a échoué dans sa précédente entreprise à imposer le salaire au mérite, ne va-t-il profiter d'un nouveau poste dans une autre entreprise pour obtenir ce type de rétribution ?

C'est aussi se demander quels sont les antagonismes entre le négociateur et ses interlocuteurs, à propos des causes proches.

Par exemple, les contentieux dans l'entreprise sont de cet ordre d'interrogation.

Couple 3 : sens et objectifs

S'interroger sur le sens de la négociation par rapport à ses objectifs, c'est pour le négociateur se demander : quels sont les gains immédiats qu'il attend de cette négociation ? Mais aussi quels sont les gains qu'en attendent les organisations qu'il représente ?

Par exemple, un gain patronal en négociation sur un cas particulier peut être repris en jurisprudence par le Medef, de même qu'un gain obtenu par des délégués du personnel sur un point précis peut être étendu à tout un accord de branche au niveau national par une confédération syndicale.

Il en est de même au niveau international car les objectifs atteints à court terme lors d'une négociation peuvent gêner la politique étrangère de pays d'une autre région que celle pour laquelle se déroule la négociation.

Mettre en couple deux points c'est enrichir sa préparation en élargissant le champ de recherche des arguments.

Cas : Antiquités égyptiennes

Zahi Hawass, patron des antiquités d'Egypte, veut récupérer des objets dans trois pays : buste de Néfertiti au Neues Museum de Berlin, pierre de Rosette au British Muséum, fresques de temple au Louvre. Devant le refus des trois pays, Zahi Hawass organise une conférence au Caire en avril 2010 réunissant 25 pays ayant des antiquités. Hawass demande alors à chacun des 25 pays de la conférence de faire la liste de leurs objets à récupérer et de faire pression sur les musées qui les détiennent. La Chine réclame ses objets à la France. La Syrie réclame cinq objets au Louvre, et le Pérou des objets de la cité Inca du Machu Pichu, le Nigéria des objets au British Muséum. Chaque pays se met à formuler ses exigences. Zahi Hawass leur demande aussi de faire pression sur l'Unesco pour exiger l'amendement de la convention qui oblige la restitution des objets acquis uniquement après 1970.

Analyse du cas

  • Couple objectifs/rapport de force.

    L'Égypte en créant un partenariat avec ces 25 pays augmente son rapport de force dans deux directions : en direction des musées occidentaux mais aussi en direction de l'Unesco pour faire amender la convention de 1970.

    Cette pression démultipliée permet à l'Égypte d'atteindre ses premiers objectifs : elle augmente donc ses exigences... La dynamique de cette vaste opération fait boule-de-neige et est amplifiée par les campagnes de communication de chaque pays demandeur.

  • Couple objectifs/sens.

    La conférence du Caire lie intelligemment la restitution des objets à la fierté des pays émergents. On se déplace alors du terrain purement culturel vers le terrain politique :

    • Sens au niveau du gain. L'Égypte a de bonnes chances de récupérer ses objets, elle atteint donc ses objectifs.
    • Sens au niveau stratégique. Les objets étant liés à la fierté de chaque nation, une fois restitués, le peuple en devient le garant, ce qui permet de résoudre ainsi le délicat problème de la protection des oeuvres. Si l'Unesco amende la convention, elle devient à son tour un puissant levier pour faire pression sur les pays détenant encore des objets acquis avant 1970 et qui renâcleraient à l'idée de les rendre ! Cette stratégie à terme enfermera chaque grand musée dans une tenaille terriblement efficace.
  • Patrice Stern, Jean Mouton