Méthodologie

La boîte à outils du Leadership

Chapitre III : La méthode des intérêts

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  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Leadership

6 chapitres / 56 fiches

Une méthodologie pour négocier gagnant-gagnant


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Préparer et conduire des négociations dans une optique gagnant-gagnant.

Contexte

Les situations d'interdépendance dans lesquelles le leader a besoin de négocier car il n'a pas d'autorité statutaire.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Préparer la négociation en suivant les 7 étapes de la méthode.

Méthodologie et conseils

  • Établir la relation, donner le ton et discuter de la méthode

    Donner le ton : être ouvert sur ses intentions et établir un climat de coopération.

    Discuter de la méthode : proposer une méthode à utiliser qui portera sur les étapes de la négociation, les règles du jeu, la gestion du temps...

    L'accord sur la méthode est le premier accord à obtenir : si la question n'est pas abordée, chacun cherche à imposer sa méthode à l'autre.

  • Énoncer le problème à résoudre en commun

    Proposer une formulation du problème commun à résoudre exprimé en termes d'objectif. Cette formulation doit intégrer les intérêts des deux parties.

    L'accord sur l'objectif à atteindre est le deuxième accord à obtenir.

  • Rechercher les intérêts

    Proposer d'échanger sur les intérêts respectifs c'est-à-dire les souhaits, les désirs, les besoins, les motivations de chacun.

    Questionner l'interlocuteur pour l'amener à sortir de ses positions qui sont des solutions et se centrer sur ses intérêts. En effet, les positions sont souvent inconciliables alors que les intérêts le sont.

  • Inventer des options

    Rechercher le maximum d'options qui permettent de satisfaire au mieux les intérêts des deux parties.

    Bien distinguer le processus d'invention d'options de l'évaluation de ces options.

    Établir sa Mesore

    La Mesore est la Meilleure Solution de Rechange hors négociation : c'est ce que chacun peut faire seul, de son côté, dans le cas où aucun accord n'est trouvé avec l'autre partie. Elle permet d'évaluer le succès de la négociation : les options doivent être plus avantageuses que la Mesore.

    La Mesore protège le leader contre l'acceptation d'un accord défavorable ou le rejet d'accords qui seraient satisfaisants.

  • Évaluer les options

    Évaluer les options par rapport aux intérêts des deux parties, à leur Mesore et à des critères objectifs quand ils existent.

  • S'engager et conclure

    • Rechercher un accord clair et précis.
    • Reformuler les engagements respectifs des deux parties.
    • Communiquer les termes de l'accord en mettant en valeur les qualités de la relation avec l'autre partie.

Avantages

  • La méthode des intérêts permet d'arriver plus sûrement à des accords gagnant-gagnant.

Précautions à prendre

  • Valider les hypothèses concernant l'autre partie en cours de rencontre.
  • Être ferme sur ses objectifs et souple sur la manière de les atteindre.
  • Adopter des comportements cohérents avec son intention gagnant-gagnant.

Comment être plus efficace ?

Identifier les situations de relation négociée

Le leader vérifie d'abord que la situation répond aux critères d'une relation négociée. En effet, certaines négociations sont explicites : elles sont nommées en tant que telles qu'il s'agisse de négociation commerciale, sociale, avec un prestataire ou un fournisseur. D'autres sont implicites car on n'utilisera pas le terme de négociation et pourtant elles répondent aux critères d'une relation négociée :

  • Il y a au moins deux parties.
  • Les interlocuteurs ont des intérêts convergents : ils ont besoin l'un de l'autre pour atteindre leurs objectifs.
  • Ils ont en même temps des intérêts en partie divergents : ils font l'objet de la négociation.
  • Ils ont une marge de manoeuvre pour négocier : la négociation suppose une capacité à faire des concessions.
  • Ils ont une volonté de négocier : un interlocuteur peut avoir intérêt à négocier et en même temps ne pas en avoir conscience.
  • Il existe un équilibre relatif des pouvoirs : si le rapport de pouvoir est trop déséquilibré et que l'un des deux est en capacité d'imposer ses solutions sans conséquences pour lui, on parlera de " pseudo-négociation ".
  • Il y a un besoin d'ajustement pour trouver une solution satisfaisante pour les deux parties. En effet, si une solution satisfaisante apparaît d'entrée, la négociation tourne court.

Bon nombre de situations professionnelles répondent à ces critères : relations transversales, avec la hiérarchie, entretien d'évaluation mené sur un mode participatif.

Mettre les intentions et les représentations au service de la méthode

La méthode des intérêts est nécessaire pour se donner le maximum de chances de parvenir à un accord gagnant-gagnant mais elle n'est pas suffisante. L'intention, qui détermine les comportements, est également indispensable. On peut distinguer quatre intentions :

  • Gagnant-Gagnant : c'est la seule qui permet d'envisager un accord satisfaisant pour les deux parties. Elle suppose que le leader soit en position +/+ (outil 50) et qu'il considère que son intérêt et celui de son interlocuteur sont légitimes.
  • Gagnant-Perdant : l'intérêt de l'interlocuteur est dévalorisé ou considéré comme illégitime en position +/-. Pour gagner, le leader considère que l'autre doit perdre. Dans cette posture, il n'y a aucune raison d'échanger sur les intérêts respectifs ou de rechercher ensemble des solutions satisfaisantes pour les deux parties.
  • Perdant-Gagnant : le leader dévalorise son intérêt et survalorise celui de son interlocuteur en position -/+. Il risque de ne pas être assez ferme dans la défense de ses intérêts et d'accepter des solutions qui ne vont pas dans le sens de son objectif.
  • Perdant-Perdant : l'objectif devient de ne pas permettre à l'autre d'atteindre le sien. " plutôt perdre que de laisser l'autre gagner ". Il en découle des comportements de dissimulation de son objectif et de ses intérêts peu propices à une issue gagnant-gagnant.

Cas : Un manager et un prestataire trouvent un terrain d'entente

Contexte

Le manager d'une entreprise de conseil est sollicité par l'un de ses prestataires externes avec lequel il entretient des relations de partenariat. Celui-ci souhaite une augmentation de ses honoraires. Cette augmentation n'est pas envisageable dans le cadre de la politique tarifaire de l'entreprise : les honoraires sont calculés selon le type de prestations assurées indépendamment de la compétence du prestataire.

Dénouement

Dans un premier temps, le prestataire pose le problème de la manière suivante : " Je souhaite être mieux rémunéré sans travailler plus " (position). Progressivement, le manager parvient à obtenir de sa part un premier accord sur une définition du problème commun : " comment continuer à coopérer ensemble en augmentant les revenus du prestataire et en assurant la qualité de la prestation au client ". Le manager a préparé la négociation : il a listé et hiérarchisé ses intérêts et ceux du prestataire (hypothèses), recherché le maximum d'options et clarifié les Mesore respectives. Après plusieurs entretiens, le manager et le prestataire se mettent d'accord pour élargir le domaine des prestations assurées en privilégiant des prestations à forte valeur ajoutée.

Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Virginie Tilhet-Coartet