Méthodologie

La boîte à outils de la Négociation

Chapitre IV : Le changement désiré

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  • Publié le 11 déc. 2017
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La boîte à outils de la Négociation

7 chapitres / 52 fiches

Rechercher une vision du monde commune


En résumé

La stratégie de changement désiré permet de diminuer les blocages en cherchant non pas ce qui oppose, mais ce qui rassemble. Dans cette approche le négociateur pour dépasser les affrontements, recherchera si au-delà de ce qui l'oppose à ses interlocuteurs il n'y a pas une vision ou une passion qu'il partage avec eux. Il s'appuie sur cette vision pour proposer un changement qui débloque la négociation.

Ce déblocage s'effectue à partir d'une assertion : " puisqu'on partage ça ensemble, pourquoi ne pas s'entendre sur le reste ? ".

Cette approche s'appuie sur le concept de " vision du monde " du philosophe Lucien Goldmann.

Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Proposer aux interlocuteurs une autre façon de considérer la situation pour les conduire à adoucir leur opposition. Permettre au négociateur de s'appuyer sur ce qui rassemble pour inciter l'autre à accepter d'envisager de nouvelles solutions pour sortir du conflit.

Contexte

Ce type de changement est une adaptation de l'approche définie dans le livre Changements, paradoxe et psychothérapie et du concept de " vision du monde " de Lucien Goldmann développé dans son livre Le dieu caché. (cf. bibliographie pour ces 2 ouvrages). Ce type de changement sert à débloquer la négociation, quand les deux parties sont dans une opposition frontale (passage en force) où chacune des parties confronte sa vérité à celle de l'autre.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Rechercher au-delà de ce qui oppose le négociateur aux interlocuteurs, s'il n'y a pas un thème extérieur à la négociation qui les rassemble : une même " vision du monde " : passion, hobby, engagement associatif, etc.
  • Approfondir cette vision du monde pour savoir pourquoi et sur quoi les deux parties sont d'accord.
  • Trouver dans cette " vision partagée ", les ressorts symboliques et les images communes : pratiques, rituels, etc.
  • Montrer donc à l'autre que le désaccord n'est pas total. La phrase clef étant, " Si nous sommes d'accord là dessus, c'est que nous avons des valeurs communes ! Pourquoi ne pas partir de là pour essayer de définir une plateforme qui nous permette d'aller plus loin ! ". Cela permet de proposer un changement dans la façon de négocier.

Méthodologie et conseils

Il est conseillé au négociateur d'avoir une vision globale en écartant volontairement le désaccord, pour mieux cerner ce qui rassemble, sans présupposé ni parti pris dans la manière de rechercher la vision commune. Cette vision du monde commune aux deux parties s'appuie souvent sur un thème extérieur au sujet même de la négociation.

Avantages

  • Avec ce type de changement d'optique entre les négociateurs, on décadre ce qui oppose en changement, (c'est-à-dire une impossibilité de changement) en le recadrant dans une autre approche acceptable par les deux parties.

Précautions à prendre

  • Il ne faut pas se tromper sur la vision commune, sinon il y a un blocage définitif de la négociation. Ne pas projeter sa propre vision dans la recherche de la vision commune. Il s'agit bien d'arriver à une vision partagée.

Comment être plus efficace ?

Analyser les raisons du blocage en passage en force, c'est décoder ce qui oppose les négociateurs et les conduit vers un affrontement distributif. L'un dit " je veux ", l'autre répond " non ! ". Cela ne peut déboucher que sur le nombre neutre évoqué dans les limites du passage en force.

Exemple

Au moment où la RATP a voulu remplacer les contrôleurs " j'fais des trous des petits trous... " par des portillons automatiques, elle a eu peur que la fraude augmente. Elle décide donc de lancer une vaste campagne de communication pour diminuer la fraude. La RATP dit " la fraude, c'est mal ! " à cela les fraudeurs répondent " la fraude, c'est bien ! ". Pour augmenter le rejet des fraudeurs par les voyageurs qui paient leur ticket, elle fait toute sa campagne en comparant les fraudeurs à des rats.

Au lieu de diminuer, la fraude augmente ! Les fraudeurs, se sentant insultés par l'image du rat, fraudent encore plus, et même leurs amis qui jusqu'ici ne fraudaient pas se sont mis à frauder par solidarité ! La RATP a perdu des millions de francs. Seule l'agence qui avait conçu cette campagne a gagné !

Fraudeurs et RATP étaient en système distributif, les fraudeurs s'inscrivant en contre dans la demande de la RATP.

Passer de distributif en intégratif (changement désiré)

  • Repérer les points de conflit. Le négociateur observera les points de conflit où la négociation se traduit par une opposition frontale.
  • Rechercher le thème de " vision du monde ". Ce thème n'a souvent rien à voir avec le sujet traité dans la négociation. Pour le rechercher il faut une vision décalée et globale. Décalée pour ne pas être gêné par ce qui oppose dans la négociation distributive. Globale parce que c'est dans cette vision globale et synthétique qu'il est possible de repérer le thème " vision du monde ".
  • Rechercher dans une vision du monde commune l'élément qui introduit un dilemme actif. Cet élément va servir, en introduisant une perturbation chez " l'autre ", à le faire évoluer dans sa façon de s'opposer pour " fragiliser " ses systèmes de défense. Le mécanisme qui va jouer ici est du genre, " puisque comme nous, tu admets ça... pourquoi ne l'admets-tu pas ici aussi ? ".

Cette contradiction entre ce qui oppose et ce qui rassemble " va faire bouger l'autre " et le conduire à quitter son opposition distributive, pour construire une négociation intégrative.

Une vision commune peut être, par exemple, la culture d'entreprise ou le respect de l'outil de travail.

Cas : Fraude à la RATP, changement désiré

La RATP, après son échec retentissant avec " les fraudeurs sont des rats ", confie sa campagne anti fraude à une autre agence, qui remarque que fraudeurs et contrôleurs de la RATP partagent une passion, une " vision commune " : le foot. L'agence identifie le ticket de métro - qui à l'époque était jaune - au carton jaune de l'arbitre, reconnu au foot comme devant être obéi. L'agence mène alors une campagne de proximité, sur tous les lieux où il y avait en général des fraudes, avec le message suivant : " tu fais telle faute = carton jaune " (avec le ticket jaune en visuel). L'idée de l'agence étant : " puisque tu acceptes la loi de l'arbitre et son carton jaune, pourquoi n'acceptes-tu pas celle de la RATP avec son ticket jaune ? " Résultat : la fraude à la suite de cette campagne a baissé de façon significative.

Analyse du cas

Dépassant ce qui opposait contrôleurs de la RATP et fraudeurs, la nouvelle agence a décidé d'utiliser une stratégie du changement désiré.

  • Une vision du monde commune : ils trouvent que les deux parties ont en commun la passion du foot.
  • Une identité visuelle : l'agence a l'idée de s'appuyer sur la ressemblance de couleur entre le ticket de métro de l'époque - l'objet du litige - et le carton jaune de l'arbitre.
  • Un paradoxe moteur : l'agence introduit un paradoxe pour les fraudeurs qui se résume ainsi : " Puisque tu acceptes la loi de l'arbitre et son carton jaune, pourquoi n'acceptes-tu pas ce que te dit la RATP ? "
  • Définition d'un nouveau cadre : de cette contradiction naît chez les fraudeurs une autre manière de voir la situation, qui au lieu de les heurter comme l'image des rats, leur devient acceptable.
  • Le dialogue qui respecte : la RATP via l'agence, par sa communication de proximité, entame avec eux un dialogue, leur redonnant ainsi un statut d'acteur à part entière. Partout où avaient lieu les infractions, il y a une affichette. Par exemple, " Tu mets tes pieds sur le siège d'en face : Carton jaune (avec en visuel le billet : 100 francs d'amende !) ".
  • Ces trois éléments de la vision commune : l'identification visuelle, le paradoxe moteur et le dialogue de proximité vont faire " bouger " les comportements des fraudeurs et donc diminuer la fraude.

    Patrice Stern, Jean Mouton