Méthodologie

La boîte à outils du Leadership

Chapitre II : Le cône des objectifs

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  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Leadership

6 chapitres / 56 fiches

Fixer des objectifs en cohérence avec les orientations


En résumé

Avec l'outil le cône des objectifs, le leader répond à la question " comment faire ? " en descendant dans le cône : il assure ainsi la déclinaison effective des orientations (parfois traduites en vision) en buts, objectifs, moyens et plans d'action.

Inversement, en remontant dans le cône, il répond à la question " pourquoi faire ? " ou " pour quoi faire ? " : il met ainsi les actions, les moyens, les objectifs et les buts en cohérence avec les enjeux (pourquoi cette orientation ?). Il donne du sens à l'activité de ses équipes en l'inscrivant dans un cadre plus large.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Mettre en cohérence les orientations et l'action opérationnelle en les reliant sous forme d'objectifs.

Contexte

Cet outil propose un processus dynamique et itératif de définition partagée des objectifs : il permet l'alignement des acteurs autour de la démarche, un travail d'ajustement et d'apprentissage aux différents niveaux du cône.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Il existe 2 façons de faire :

  • dans le " comment faire " descendant (déduction) en partant de la vision et des orientations ;
  • dans le " pourquoi faire ", ascendant, en partant du terrain (induction).

Ce travail de mise en cohérence peut être fait individuellement ou par une équipe réunie autour du leader : il s'agit d'un processus de travail par itérations successives, " à double flux " (montants et descendants).

Méthodologie et conseils

  • Commencer par les orientations, les buts

    Les orientations constituent les finalités visées par l'organisation et ses orientations stratégiques :

    • Elles sont générales : elles ne concernent pas un objectif particulier à un secteur.
    • Elles sont directes : elles concernent l'entité dont est responsable le leader.
    • Elles sont peu nombreuses : un responsable doit être capable de les citer. S'il a besoin pour cela de consulter un document, cela signifie qu'il y en a trop.

    Les buts constituent les résultats prioritaires qui permettent de satisfaire les orientations stratégiques.

  • Poursuivre avec le niveau des objectifs

    Les objectifs sont des résultats spécifiés avec des critères précis. Il convient donc de :

    • définir les critères qualité des objectifs avant de les formaliser pour assurer la rigueur du travail d'élaboration, de formalisation puis de partage d'un objectif. Ils sont présentés ci-après dans la partie " Comment être plus efficace ? " ;
    • crédibiliser les objectifs : pour être crédibles, les objectifs doivent d'abord être cohérents avec les orientations de l'organisation, les missions et objectifs de l'unité (Business Unit) et de l'équipe.

    Cette hiérarchie des objectifs, du plus global au plus local, du plus long terme au plus court terme permet de passer du niveau stratégique au niveau opérationnel.

    savoir les classer :

    Les objectifs quantitatifs décrivent un résultat mesurable à atteindre à une date donnée. Ils donnent une évaluation significative de l'atteinte de l'objectif.

    Les objectifs qualitatifs sont précisés par des indicateurs de mise en oeuvre d'activités ou de comportements professionnels observables qui, s'ils sont mis en oeuvre, permettront de fournir des indications concrètes de l'atteinte des objectifs.

  • Terminer par les moyens et les actions

    Les objectifs sont ensuite déclinés en moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre et en actions concrètes à réaliser.

Avantages

  • Le cône des objectifs est un excellent outil pour accélérer le ralliement et l'implication des acteurs autour du cap fixé par le leader (voir outil 1).

Précautions à prendre

  • Rester conscient des limites du management par objectifs.

Comment être plus efficace ?

Le terme d'objectif, emprunté au langage militaire, signifie en latin " placer devant ". Pour fixer des objectifs efficaces, le leader doit prendre en compte les différentes catégories d'objectifs, vérifier qu'ils respectent certains critères et qu'ils sont cohérents avec sa vision.

Les catégories d'objectifs

On recense généralement 3 catégories d'objectifs :

  • Les objectifs d'activité

    Généralement quantifiables, ils concernent l'activité permanente de l'entité considérée.

    On en distingue plusieurs types :

    • Les objectifs de production : ils s'expriment en quantités produites ou en chiffre d'affaires. Ils caractérisent l'activité principale de l'entité.
    • Les objectifs d'efficacité : ils concernent souvent les résultats à atteindre en matière de qualité.
    • Les objectifs de coût : par exemple, les coûts unitaires de telle ou telle production, les coûts d'une prestation de service.
  • Les objectifs de développement de l'organisation

    Ils se rapportent aux méthodes, à l'organisation de l'activité ou à l'évolution des techniques.

  • Les objectifs de développement professionnel des personnes

    Ils concernent la volonté de faire progresser les personnes.

1re condition de crédibilité des objectifs : critères qualité

La définition de critères qualité permet d'assurer la rigueur du travail d'élaboration, de formalisation puis de partage des objectifs. Ils doivent être :

  • exprimés et clarifiés : sortir de l'implicite pour éviter des réflexions du genre " mais vous ne me l'aviez pas dit ", " je ne pensais pas que c'était urgent ", etc. ;
  • vérifiables : quantifiables ou identifiables, faute de quoi on ne pourra pas mesurer objectivement dans quelle mesure ils ont été atteints ;
  • définis dans le temps : autrement il ne sera pas possible d'établir un système de contrôle et d'évaluation ;
  • spécifiques et personnels : l'atteinte de l'objectif est sous le contrôle de la personne dans ses fonctions ;
  • orientés vers un résultat : un objectif est une performance à réaliser qui peut mesurer ou évaluée ;
  • réalisables : ils sont atteignables sans tenir compte des moyens à mettre en oeuvre ;
  • réalistes : il y a cohérence entre le niveau attendu, les moyens et les délais de réalisation ;
  • ambitieux : les objectifs atteints sans efforts sont peu stimulants ;
  • assortis de " points de contrôle " afin de savoir en permanence où on en est de leur réalisation et négociables tout au long de l'année ;
  • importants et peu nombreux (3 ou 4) pour éviter la dispersion.

2e condition de crédibilité des objectifs : cohérents avec la vision

Enfin, les objectifs doivent être expliqués et cohérents par rapport :

à la vision, à la politique et aux orientations de l'organisation ;

aux missions et objectifs de l'unité ;

aux missions et aux objectifs de l'équipe.

Cas : Utilisation du cône dans une entreprise de services informatiques

Ce schéma humoristique illustre le risque que le leader prend s'il se contente de définir des orientations floues, non reliées à l'action opérationnelle.

Contexte

Le comité de direction d'une entreprise leader européenne dans le secteur des services informatiques a utilisé le cône pour élaborer les objectifs de sa direction des services (avant-vente, conception solutions, mise en production, exploitation, intervention).

Résultat : des objectifs clairs et partagés

Orientation : devenir le leader européen sur son marché de référence

But : augmenter en priorité le taux de marge de 3 % dans l'année.

Objectifs pour la fin de l'année :

  • Augmenter le CA de 10 % sur le service X.
  • Diminuer le taux de réclamations clients de 2 % à 1 %.
  • Assurer les dépannages en moins de 24 heures.
  • Diminuer de 3 % les coûts d'infrastructure.
  • Améliorer la communication avec ses collaborateurs. Indicateur 1 : d'ici le 30 juin, mener un entretien avec chacun des interlocuteurs des leaders.

Améliorer son leadership transversal. Indicateur 2 : aucun arbitrage de conflit aux niveaux supérieurs (compléter avec référentiel de compétences).

Moyens : une charte de management ainsi qu'un référentiel de compétences. Investissement : former tous les collaborateurs pilotes de services au développement de leur posture de manager leader.

Actions : plans d'action opérationnels par entité.

Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Virginie Tilhet-Coartet