Méthodologie

La boîte à outils du Leadership

Chapitre III : Le contrat triangulaire

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  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Leadership

6 chapitres / 56 fiches

Contractualiser la relation pour développer des coopérations durables


En résumé

L'outil contrat triangulaire, développé par l'analyste transactionnelle Fanita English, schématise le triple échange préalable à une coopération gagnante entre le leader, les interlocuteurs qu'il manage en transversal et leur hiérarchie.

Il favorise l'implication de tous les acteurs concernés. En effet, il permet de s'ajuster mutuellement en formalisant les rôles, les objectifs, les règles du jeu ainsi que les attentes, besoins et enjeux respectifs de chacun des interlocuteurs.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectifs

Responsabiliser tous les interlocuteurs concernés par la mission du leader en précisant les engagements respectifs.

Garantir une coopération durable et efficace en contractualisant les relations de travail.

Contexte

L'outil est particulièrement utile quand le leader assume des responsabilités de management hors hiérarchie : chef de projet, manager transversal ou animateur de réseau.

Comment l'utiliser ?

Étapes

Réunir les trois catégories d'interlocuteurs pour clarifier avec eux les modalités de la coopération.

Méthodologie et conseils

  • Contrat n° 1 : entre le leader et ses interlocuteurs directs

    En fonction du type de management pratiqué, il concerne le leader et ses équipiers-projet, les contributeurs de sa mission transversale ou les membres de son réseau.

    Le leader commence par expliciter le sens et le pourquoi de son action : il précise les grandes orientations stratégiques qui découlent de sa vision. Il définit les objectifs et les contributions qu'il attend de la part de ses interlocuteurs ainsi que les modalités de soutien.

    Ses interlocuteurs, quant à eux, précisent les contributions qu'ils vont apporter en fonction de leurs besoins, leurs contraintes et leurs priorités. Ils disent clairement à quoi ils s'engagent.

    Si elle n'est pas présente, la hiérarchie risque de se faire des idées sur une collusion possible entre le leader et les collaborateurs qu'elle manage : " Est-ce que les priorités du leader ne vont pas à l'encontre des priorités que j'ai définies à mon équipe ? "

  • Contrat n° 2 : entre les interlocuteurs managés et leur hiérarchie

    Il concerne les interlocuteurs managés transversalement et leur hiérarchie.

    Seront précisés ici :

    • les objectifs et les contributions attendues dans la mission transverse ;
    • la place de la mission transverse dans les priorités ;
    • les moyens mis à disposition ;
    • les règles d'information réciproque.

    En cas de déficit de contractualisation, le leader pourra avoir des fantasmes de collusion entre ses interlocuteurs et leur hiérarchie : " Est-ce que la hiérarchie joue vraiment le jeu dans la mission transversale ? "

  • Contrat n° 3 : entre le leader et la hiérarchie

    Il définit le mode de fonctionnement entre le leader qui manage en transversal et la hiérarchie des interlocuteurs managés. Il concerne en particulier :

    • les attentes et besoins réciproques du leader et de la hiérarchie ;
    • les règles d'information réciproque ;
    • les modalités d'évaluation de la contribution des interlocuteurs managés.

    Si les collaborateurs ne sont pas présents, ils risquent de fantasmer une collusion entre le leader et la hiérarchie : " ils ne me disent pas tout ".

Avantages

  • Cet outil permet au leader, aux interlocuteurs qu'il manage en transversal et à leur hiérarchie de s'ajuster mutuellement pour coopérer de manière durable et efficace.

Précautions à prendre

  • Prendre le temps pour expliciter les contrats. La relation prime sur le contenu.
  • Veiller à actualiser les contrats dans le temps (changement d'orientations, nouvelles priorités).

Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Virginie Tilhet-Coartet