Méthodologie

La boîte à outils du Leadership

Chapitre I : Les 4 cercles du leadership

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  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Leadership

6 chapitres / 56 fiches

Comprendre son rôle et sa valeur ajoutée de leader, se positionner

En résumé

Si la différence entre un leader et un grand leader relève souvent du savoir-être, l'outil les 4 cercles, développé par Alain Duluc (Cegos), permet d'objectiver quelques compétences discriminantes (savoir-faire) sous forme de 4 fonctions.

Le leader est porteur d'une vision (donner le cap), influence son entourage dans le sens souhaité (voir outil 10), communique efficacement auprès d'interlocuteurs mobilisés, puis les rassemble en obtenant les comportements attendus. Il fait le lien entre la vision et les actions concrètes à engager pour atteindre le cap.


Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Faciliter l'auto-positionnement du leader dans sa zone de leadership.

Contexte

Les 4 cercles sont utiles lorsque le leadership est mis en lumière dans les projets de changement ou de transformation où les compétences de leadership sont particulièrement nécessaires.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Identifier dans quel cercle ou intersection se trouve le meneur ou chef de file.
  • Comprendre les effets de synergie aux intersections du modèle (voir cas concret).

Méthodologie et conseils

  • 1er cercle : Donner le cap

    Fonction : le leader fixe le cap, assure la cohérence entre les enjeux et l'action. Il montre aux personnes le chemin pour y parvenir. Il affirme la vision élaborée (voir outils 17, 18 et 19), l'ambition et la stratégie qu'il fait appliquer.

    Comportements : Capacité à imaginer, créer la vision et innover. Compétence pour déployer et accompagner la traduction opérationnelle de la vision à la fois dans l'espace et dans le temps.

  • 2e cercle : Influencer

    Fonction : c'est le processus par lequel le leader parvient à faire adopter son point de vue à un autre acteur. Se joue ici l'aptitude à mettre en mouvement ou mobiliser.

    Comportements : le leader fait obtenir une modification des comportements voire des attitudes, croyances et opinions de ses interlocuteurs. À cette fin, sa confiance en lui (voir outil 5) et sa crédibilité constituent des moteurs puissants de la performance.

  • 3e cercle : Rassembler

    Fonction : capacité à penser réseau, à faire collaborer, à fabriquer de la cohésion pour réaliser les missions en donnant du sens à l'action autour d'objectifs clairs et partagés. Il s'agit de susciter de la coopération au-delà de l'équipe dirigée, compte tenu des enjeux transversaux en entreprise.

    Comportements : capacité à être transversal tout en créant de l'émulation. Le leader se pose la question du " avec qui ? " avant celle du " quoi ? ". Il crée un contexte où les acteurs ont envie de contribuer et de coopérer à plusieurs parce que chacun y trouve son intérêt ou du plaisir. Ainsi, il rend les acteurs davantage proactifs et capables de coopérer.

  • 4e cercle : Communiquer

    Fonction : elle consiste à susciter l'ouverture (à soi et aux autres) et à créer l'émotion qui mobilise. Il s'agit aussi de communiquer de manière objectivée sur le sens d'une action et à dire le plaisir à " gagner et réussir ensemble ".

    Comportements : maîtrise de la communication au travers d'outils (par exemple, voir outils 14 et 2828). Confiance et assertivité sont des compétences interpersonnelles clés pour créer des relations de confiance entre les acteurs.

Avantages

  • Prendre conscience de sa valeur ajoutée de leader par rapport à des fonctions managériales plus classiques.

Précautions à prendre

  • Être concret.
  • Bien regarder les intersections du modèle.
  • Susciter les feedbacks de ses équipes : cet outil ne fait sens que sur la base du dialogue créé avec les interlocuteurs de la zone de leadership.

Comment être plus efficace ?

1er cercle : Pour donner le cap, enrichir mutuellement son management et son leadership

Alors que le leader est " celui que l'on suit ", le manager a souvent une image d'expertise, de maîtrise technique de son champ d'action.

Si l'enjeu du management est précisément de réussir une bascule identitaire et un lâcher prise depuis le rôle d'expert (sur le quoi ?) vers une posture de régulateur centrée sur le processus (le comment ?), il est légitime de vouloir comprendre en quoi on peut être manager sans être leader et inversement. Aussi est-il utile de distinguer leurs caractéristiques respectives.

  • Le manager :

    • est focalisé sur la gestion de processus : relations entre les méthodes, les métiers, les personnes, les interfaces ;
    • a le pouvoir hiérarchique sur une équipe et est centré sur l'objectif de sa mission : planifier, organiser, contrôler, assumer les résultats ;
    • sait quoi et comment faire faire ;
    • sait atteindre les buts ;
    • est entraîneur, facilitateur ;
    • accompagne les changements.
  • Le leader :

    • est passionné, focalisé sur le sens c'est-à-dire sur la vision stratégique ;
    • sait définir les finalités, les buts, les priorités ;
    • a un rôle d'influence qu'il tient de son expérience et de son comportement ;
    • relie sa fonction à la stratégie d'entreprise ;
    • intègre une dimension d'ouverture vers l'environnement interne et externe ;
    • sait pourquoi et pour quoi faire et faire faire (stratégie et sens) ;
    • est accoucheur de sens pour l'entreprise et pour chacun des collaborateurs ;
    • pilote les transformations.

2e cercle : Pour mieux influencer, distinguer influence et manipulation dans son leadership

En management, des métaphores autour de l'influence telles que " science du ménage " ou " art de la main " font recette. En situation de leadership, l'influence est une compétence professionnelle-clé. Il est important d'opérer une distinction claire entre influence et manipulation.

  • Dans l'influence :

    • Les objectifs sont clairs et explicités.
    • L'intention vis-à-vis de l'autre est positive.
    • Le leader s'appuie sur des principes et des valeurs.
    • L'interlocuteur dirigé est conscient de l'influence exercée par le leader.
  • Dans la manipulation :

    • Les objectifs sont flous, non annoncés ou délibérément faux.
    • L'un cherche à l'emporter au détriment de l'autre.
    • La fin justifie les moyens.
    • L'autre ne se rend pas compte de la manipulation.

3e et 4e cercle : Pour mieux communiquer et rassembler, accompagner un changement, piloter une transformation

Le manager accompagne les changements, le leader pilote les transformations. Les 4 critères d'un projet de transformation dans sa différence de nature et de degré avec un projet de changement sont :

  • Incertitude sur le résultat.
  • Innovation permanente.
  • Couches identitaires profondes.
  • Changement complet de paradigme. Exemple : de " la Terre au Centre de l'Univers " à " La Terre dans l'Univers ".

Cas : Intégration des compétences du leadership au management

Contexte

Les managers opérationnels d'un des leaders mondiaux des services RH sont impliqués dans un parcours de développement de leur leadership. Plusieurs ateliers ont permis de faire émerger les nouvelles compétences à développer et les actions à engager rapidement.

Intervention

Le travail sur les quatre cercles a permis de récapituler les distinctions opérées dans le fonctionnement entre manager et leader sous forme d'action simplifiée (voir tableau). Chacun des managers a pu se positionner dans ses pratiques actuelles et ses objectifs de développement. De plus en plus d'organisations demandent à leur top management comme à leur middle management d'agréger les qualités des leaders : ainsi les managers ont assimilé l'importance d'être dans le " et " plutôt que dans le " où ".

Résultat

Ces managers ont pris conscience des nouvelles fonctions à exercer en lien avec le rôle de leader attendu :

  • Accepter de remettre en cause leurs pratiques de management.
  • Agir selon la vision groupe : entraîner et porter les décisions difficiles si besoin.
  • Exemplarité : déployer du courage managérial dans leurs attitudes et comportements.
  • Restaurer le pacte de confiance dans l'organisation.

Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Virginie Tilhet-Coartet