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La boîte à outils du Leadership

Chapitre VI : Les signes de reconnaissance

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  • Publié le 1 déc. 2017
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La boîte à outils du Leadership

6 chapitres / 56 fiches

Comprendre l'économie des signes de reconnaissance pour pratiquer un leadership du succès

Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

Agir sur la motivation de ses interlocuteurs en leur donnant de la reconnaissance.

Contexte

Les signes de reconnaissance sont particulièrement utiles dans les situations dans lesquelles le leader donne du feedback à un interlocuteur : entretien de félicitations, entretien de recadrage, entretien d'évaluation.

Comment l'utiliser ?

Étapes

  • Diagnostiquer le mode de reconnaissance pratiqué dans le contexte.
  • Donner des signes de reconnaissance appropriés.
  • Pratiquer une économie des signes de reconnaissance.

Méthodologie et conseils

Le mode de reconnaissance pratiqué dans le contexte

Trois cas de figure peuvent se présenter :

  • La rareté : très peu de signes de reconnaissance sont donnés. Les personnes n'ont pas le sentiment d'exister : elles ne se sentent ni reconnues, ni respectées dans leurs valeurs.
  • Le contrôle : les comportements " positifs " sont encouragés et les " négatifs " sont sanctionnés par des signes de reconnaissance conditionnels. Les individus sont reconnus pour ce qu'ils font mais peu pour " ce qu'ils sont ". La motivation est seulement exogène à la personne.
  • L'abondance : les acteurs échangent librement et spontanément des signes de reconnaissance. Les personnes sont dans l'ouverture. Elles savent donner (se donner), recevoir, demander, refuser des signes de reconnaissance. Même si une économie de contrôle reste souhaitable (attention aux signes de reconnaissance affectant la vie privée de l'individu), l'abondance ne peut nuire, bien au contraire.

Comment les donner ?

Pour qu'il soit efficace, un signe de reconnaissance doit être :

  • sincère ;
  • approprié à la situation ;
  • dosé ;
  • fondé sur des faits quand il est conditionnel ;
  • adressé rapidement ;
  • adapté à la personne.

Comment les gérer ?

L'économie des signes de reconnaissance consiste à :

  • donner des signes de reconnaissance positifs et négatifs en évitant les signes de reconnaissance inconditionnels négatifs ;
  • se donner des signes de reconnaissance positifs et négatifs en évitant les signes de reconnaissance inconditionnels négatifs ;
  • accepter les signes de reconnaissance inconditionnels positifs, conditionnels positifs et négatifs qui répondent aux critères précédents ;
  • refuser les signes de reconnaissance inconditionnels négatifs et les signes de reconnaissance qui ne répondent pas aux critères précédents ;
  • demander des signes de reconnaissance en particulier en situation de rareté.

Avantages

  • Les signes de reconnaissance favorisent l'ouverture à l'échange, renforcent la relation collaborative et instaurent un climat de confiance. Ils permettent au leader d'agir sur le levier motivationnel profond de chacun.

Précautions à prendre

  • Être sincère, au plus près de soi-même et dans la sphère professionnelle.
  • Éviter l'inflation émotionnelle ou l'usage exclusif : cela n'évite pas un suivi managérial fin (indications constructives sur amélioration de la performance).
  • Dans le cas de signes de reconnaissance négatifs conditionnels, donner une piste d'amélioration.

Comment être plus efficace ?

Le leader peut faire un saut qualitatif majeur s'il intègre les signes de reconnaissance dans sa pratique.

En effet, le besoin de reconnaissance est vital. Vincent Lenhardt parle même de " survie psychologique " en entreprise tant ce besoin est fondamental. En situation de manque, un interlocuteur peut entrer dans la spirale de la démotivation suivante :

  • Fatigue : perte d'énergie, lassitude, isolement, fléchissement du rythme.
  • Alibis : perte de sens, critique ouverte, déresponsabilisation.
  • Hors-Jeu : perte des repères, défiance, test de l'autorité.
  • Sabotage : tentative de sabordage consciente ou inconsciente.

Les signes de reconnaissance peuvent être utilisés de deux manières.

Les signes directs

Ils concernent le faire du leader, c'est-à-dire les actions qu'il mène dans sa zone directe d'influence et d'action.

L'analyse des signes de reconnaissance est un outil de diagnostic et d'intervention à trois niveaux :

  • Sur le système managérial : une insuffisance de signes de reconnaissance peut donner lieu à des jeux conflictuels de manipulation ou rompre la confiance nécessaire à la coopération interne. Encourager ses équipes et ses managers à en donner permet d'optimiser le climat et l'ambiance des équipes !
  • Sur la performance : les signes de reconnaissance conditionnels permettent de développer le processus d'apprentissage, d'évaluation de la performance au service de l'objectif collectif ou du bien commun (production collective, résultat partagé, marge dégagée, succès de l'équipe). À ce titre, l'entretien d'évaluation constitue un levier puissant pour relier la performance à la reconnaissance nécessaire des équipes dirigées.
  • Sur les comportements : le leader agit sur l'origine des comportements (peurs latentes et croyances héritées de l'éducation), entend les signaux qui évoluent à bas-bruit dans une équipe, traite les problèmes et évite les conflits internes. Il permet aux collaborateurs de sentir responsables du " tout " de l'entreprise. Il facilite coopération et flexibilité entre les membres de son équipe.

À noter que certaines personnes ne peuvent pas recevoir de signes de reconnaissance : elles cherchent à combler le manque par des comportements de Persécuteur ou de Sauveur (voir outil 49). D'autres savent donner du positif et mais pas du négatif : elles accumulent les rancoeurs et un jour " ça explose ". Le cas échéant, plutôt que " rien ", il n'est pas forcément trop tard pour donner du négatif conditionnel (jamais inconditionnel) qui diminuera la charge émotionnelle. Donner de la reconnaissance chaque fois que c'est approprié.

Les signes indirects

Ils concernent l'être du leader et ce qu'il dit.

Les signes de reconnaissance échangés aident le leader dans la construction de son image et du respect qu'il inspire pour rassembler vers le cap fixé. Ainsi le fameux " respect qui inspire le respect ", version française du " People don't do what you expect but what you inspect " de Lou Gerstner, patron emblématique de IBM dans les années 1990...

Cas : Un directeur de production confond information et communication

Contexte

Philippe est directeur de la production d'une business unit dans l'industrie du pneu. Tout allait bien jusqu'à ce qu'il engrange des contre-performances et que des conflits éclatent dans son unité : amené à manager à distance, il ne parvient plus à susciter la participation, la responsabilisation et l'ouverture au sein de ses équipes.

Intervention

Un coach est mandaté pour aider Philippe à surmonter cette difficulté. L'analyse montre que, pour piloter à distance, il a mis en place des outils et des process de reporting très élaborés (tableaux de synthèse, objectifs et chiffres parfois écrits dans le corps du titre du courriel), mais que, par ailleurs, l'essentiel de sa communication se limite à des mails lapidaires : " RAS ", " OK/KO ", " TVB "...

L'absence de signes de reconnaissance a un impact direct sur la dégradation des conditions de fonctionnement de son pôle.

Résultat

Philippe a pris conscience de la différence entre l'information et la communication dans laquelle s'échange de la reconnaissance. Il décide de rédiger des mails personnalisés, d'organiser des temps d'échange avec ses collaborateurs et de leur donner régulièrement du feedback.

Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Virginie Tilhet-Coartet