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[Tribune] Au-delà de la rémunération, un " new deal " managérial pour les commerciaux

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La rémunération des commerciaux , partie émergée de l'iceberg

Qu'est-ce que la rémunération sinon un résultat final qui vient sanctionner une performance individuelle et collective ? Mais ce n'est que là que la partie émergée de l'iceberg. En effet, nous le savons tous, en amont interviennent de nombreux processus permettant de générer le calcul de la rémunération, des processus parfois très complexes en cohérence avec l'étendue ou la complexité des offres et des produits commercialisés mais qui posent également la question de leur fiabilité et de leur industrialisation.

Une étude récente menée par The Economist et consacrée aux problématiques de gestion commerciale " officieuse " et " parallèle " met en évidence que pas moins de 88% des feuilles de calcul gérées directement par des commerciaux sont inexactes et / ou en décalage avec les chiffres issus des systèmes de gestion tels que la facturation.

Si le propos de cet article est avant tout de démontrer l'intérêt et la nécessité de travailler sur la fiabilisation des processus et mécanismes de calcul et pilotage de la rémunération des équipes commerciales, il faut cependant garder à l'esprit la nécessité de travailler sur un enjeu plus global et qui est celui consistant à développer une véritable " science du management commercial " au sein de l'entreprise.

Il nous faut l'accepter : Aujourd'hui l'instinct et l'expérience seuls ne suffisent plus pour définir et mettre en oeuvre une stratégie commerciale dans un contexte durci et de plus en plus mouvant. Il s'agit donc de développer enfin une approche plus rationnelle et plus analytique du management des équipes de ventes en intégrant plus étroitement données, faits et chiffres dans l'aide à la prise de décision.

Cela devrait donc être là l'axe majeur de transformation pour une fonction trop souvent décriée pour sa propension à être géré de façon parfois trop " manuelle " ou en dehors des processus internes. Qui n'a jamais eu à gérer par exemple au sein de ses équipes les problématiques de commerciaux qui retors à l'adoption de nouveaux outils ou réfractaires au changement, ont une gestion de leur portefeuille clients et de leurs contacts en dehors des applications mises pourtant à leur disposition (ce que les Anglo Saxons appellent le " Shadow accounting ") ? Comment retrouver un historique et assurer la continuité dans la gestion d'un portefeuille client lorsqu' un commercial quitte l'entreprise ou change de territoire ?

59% du temps de travail des équipes commerciales serait consacrée à des activités n'impactant pas directement la génération de C.A

Plus que des clichés ou certaines images d'Épinal que l'on a toujours du mal à quantifier ou que l'on préférera dédramatiser, la même étude menée par CSO Insights permet de prendre la mesure de la déperdition d'efficacité et de productivité que nous sommes en train d'évoquer puisqu'il apparaît que 59% du temps de travail des équipes commerciales serait consacrée à des activités n'impactant pas directement la génération de C.A (dont le fameux " shadow accounting " ) et que le manque de structuration et d'organisation visible aujourd'hui dans le management commercial génère un taux de concrétisation dans les affaires dîtes " forecastées " largement inférieur à 50%.

Or, penser la fonction commerciale en tant que véritable " science managériale " au même titre que d'autres fonctions métier est sans doute une première étape afin de casser une spirale historique de mauvaises habitudes, de comportements contre productifs mais surtout créer enfin une réelle capacité à capter, comprendre, analyser et agir sur les dynamiques commerciales portées par vos équipes. C'est ce que nous appelons le " sales performance management ".


Bien entendu si l'approche scientifique et hyper structurée ne peut tout résoudre ou se substituer à la force de réflexes étroitement liés à la culture d'entreprise, ou à la nécessité de garder une certaine agilité, elle sera néanmoins une alliée précieuse afin d'aider les managers commerciaux à faire levier sur 4 grands enjeux :

1. Redonner de la confiance : Les commerciaux souhaitent être rassurés sur le potentiel de

leur territoire et le réalisme des objectifs quantitatifs qui leur sont assignés

2. Mettre en cohérence " potentiel client " et " cost of sales " : Permettre aux managers

commerciaux de définir et de planifier efforts et ressources de façon cohérente et

pertinente

3. Améliorer et équilibrer le staffing des équipes commerciales : Garantir une certaine

homogénéité des profils et expériences au sein des équipes afin d'éviter de trop grands

déséquilibres en termes de contribution au C.A

4. Développer les capacités de pilotage : Plus de données en temps réel, accès à des KPI's

pertinents et réellement utilisés ...Afin d'améliorer et fiabiliser la mesure de la performance.

Roland Koltchakian, Cx sales development manager chez Oracle