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Rémunération : sortir des vieux schémas pour (enfin) motiver ses commerciaux

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La rémunération est un fort levier de motivation des commerciaux, à condition de ne pas baser le variable que sur du quantitatif individuel. Patrice Roussel, chercheur spécialiste du lien entre motivation et rémunération, explique comment la rémunération peut être source d'une vraie motivation.

Rémunération : sortir des vieux schémas pour (enfin) motiver ses commerciaux

Quelle est la place de la rémunération individuelle quantitative ces dernières années ?

On a longtemps considéré que le vendeur n'était efficace que s'il avait une incitation financière, basée le plus souvent sur la seule performance individuelle du commercial. Il y a une quinzaine d'années, un début de retournement a commencé à s'opérer. Le variable basé sur des critères individuels et quantitatifs a alors été très discuté et remis en cause.

Car celui-ci tend à des dysfonctionnements : un comportement opportuniste qui privilégie les grosses ventes ponctuelles et ne favorise pas la fidélisation. Sans oublier que ce modèle de rémunération peut être néfaste aux comportements citoyens au sein d'une organisation. Il y a des activités collectives importantes auxquelles les commerciaux et d'autres ne participent pas parce que cela n'a pas d'impact sur leur rémunération : le respect des conditions pour réussir ses objectifs quanti se fait donc au détriment de l'action collective.

De plus, lors de la crise de 2008, on s'est rendu compte à quel point la rémunération variable était très prégnante dans certaines professions (les commerciaux, mais aussi les traders ou les cadres supérieurs) : au moment où les résultats plongent , la rémunération chute. Cela a entrainé l'idée que pour garder ses meilleurs commerciaux, il fallait tempérer ce système, afin d'éviter les trop grosses chutes de revenu liées à des facteurs exogènes.


Pourtant, la rémunération variable individuelle fait partie intégrante du système de rémunération des commerciaux...

Oui, et l'idée n'est pas de la supprimer. Ce qui est testé actuellement, c'est de développer dans la rémunération variable individuelle aussi bien des primes ex ante, c'est-à-dire les primes sur objectifs quanti, que les primes ex post, qui prennent en compte l'implication du collaborateur dans l'équipe et l'entreprise, le processus d'innovation, l'organisation. Ce sont des éléments que les entreprises ont encore du mal à objectiver. Ici on rentre dans le subjectif, il existe un risque de rémunération discrétionnaire. Or les primes ex post ne sont pas faites pour récompenser les copains, elles doivent être vérifiables. Il y a donc besoin d'une grille d'évaluation, par exemple en s'appuyant sur l'évaluation annuelle.

Celui qui est plus coopératif, qui partage des informations sur un client ou un terrain, mérite une valorisation.

Cela peut aider à s'impliquer dans le collectif : certains éléments sont essentiels à la réussite d'un projet mais cela ne se voit pas dans leurs résultats individuels. Or, celui qui est plus coopératif, qui partage des informations sur un client ou un terrain, mérite une valorisation. La recherche montre que les primes de reconnaissance ont un réel impact sur la motivation des salariés, sans qu'il y ait non plus de saut spectaculaire.

Il y a une demande réciproque, toutes populations confondues, pour ce type de rémunération, car les primes individuelles qui reconnaissent l'implication dans le projet collectif agissent sur la motivation. En effet, avec une prime quantitatives, on crée une forme de motivation contrôlée par un facteur externe, les chiffres que l'on doit réaliser. Tant que l'on est performant, tout va bien, mais le jour où ses performances et donc ses primes baissent, cela va affecter la motivation.

La prime doit-elle engendrer de la motivation ou la motivation doit-elle être récompensée par une prime ?

Le schéma classique où la prime amène de la motivation qui conduit ensuite à maintenir la performance n'est plus si vrai. Maintenant on veut tendre vers le schéma où la motivation est favorisée par l'autonomie du collaborateur, sa prise d'initiative, son bien-être au travail. C'est cette cette motivation qui est récompensée par une prime, laquelle va à son tour favoriser la performance. Mais trop de primes sur objectifs perturbent ce lien. Ce schéma existe dans d'autres départements mais est encore peu répandu dans les forces de vente.


Est-ce selon vous une bonne idée de lier le variable du commercial à la satisfaction exprimée par le client ?

C'est bien sur le papier, c'est possible dans certaines entreprises, mais pour d'autres c'est plus compliqué. Cela peut être une fausse bonne idée. Par exemple, j'ai travaillé avec un leader de la vente de produits congelés. Chez eux, prendre en compte la satisfaction des clients est difficile, car les clients n'ont pas cette culture. On ne peut pas leur faire remplir un questionnaire à chaque livraison, mais en même temps, si on ne les interroge qu'une fois par an, cela peut générer un comportement contre-productif, avec des vendeurs qui sont aux petits soins avec leurs clients uniquement au moment de l'enquête de satisfaction.

La rémunération variable peut prendre en compte le départ de clients ou le taux de retour qui donnent une indication sur une vente forcée.

Mais la rémunération variable peut prendre en compte de nombreux éléments d'appréciation : le départ de clients, le taux de retour qui donnent une indication sur une vente forcée... autant d'éléments de comportement qui permettent de quantifier la qualité de la prestation.


Quelle place donner à la rémunération variable collective ?

L'intéressement aux résultats, courant en France, est trop lié aux résultats globaux, pas assez au travail des collaborateurs, et ne motive donc pas vraiment. Par exemple les résultats de Total sont très fortement liés au cours du baril, assez peu aux performances des commerciaux, pas plus que des autres populations.

Il faut autant que possible baisser l'intéressement aux résultats financiers de l'ensemble du groupe et axer plutôt le variable sur les performances de l'équipe de travail, plus concret, et plus efficace sur la motivation. Par exemple, si une entreprise de déménagement lie l'intéressement au taux de plaintes des clients pour casse, le travail sera plus soigné. De plus, les primes d'équipes sont plus proches de la réalité de l'individu. Cela oblige l'équipe à se souder, à éviter l'opportunisme, et à pratiquer une autorégulation des comportements déviants. Mais c'est toujours compliqué de réformer le système de rémunération, parce que les salariés ont l'impression qu'on va toucher à leurs avantage.

Dans tous les cas, la motivation vient toujours principalement du projet de l'entreprise et du leadership. Le système de rémunération doit simplement conforter ce modèle. Mais pour tout système de rémunération de la performance, après deux ou trois ans les gens considèrent les avantages comme acquis. Il faut donc constamment faire évoluer le système.

Patrice Roussel est professeur à la Toulouse School of Management (université de Toulouse Capitole) en sciences de la gestion. Il est directeur du TSM Research (anciennement "CRM, Centre de Recherche en Management). Ses recherches portent notamment sur le lien entre rémunération, motivation et satisfaction au travail. Il a d'ailleurs publié le livre Rémunération, motivation et satisfaction au travail, ainsi que d'autres ouvrages sur la rémunération et des livres de méthode de recherche en sciences humaines, notamment en sciences de la gestion.


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