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Spécial pilotage: Le reporting commercial, entre visibilité et lisibilité !

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Pour nourrir le tableau de bord commercial et alimenter le forecast pour les mois à venir, il faut s'appuyer sur des données directement issues du terrain. 5 conseils avec Jean-Baptiste Mérel, directeur des services chez Report One.

Spécial pilotage: Le reporting commercial, entre visibilité et lisibilité !

1-Ne pas confondre reporting et pilotage

Concevoir un reporting pertinent, cela passe tout d'abord, pour Jean-Baptiste Mérel, par l'état d'esprit qui doit animer le manager. " Il convient de comprendre la nuance entre le reporting et le pilotage. Le premier est un retour sur le passé, le second permet de se projeter vers l'avenir ".
Si la construction du reporting contribue à des prises de décision pour l'entreprise, c'est avant tout un outil de compréhension. " Quand un directeur commercial met sur pied un reporting, il doit toujours se demander en quoi ce dernier pourra être utile à ses commerciaux, en quoi cette visibilité peut contribuer à améliorer les performances de ses forces de vente ".

Jean-Baptiste Mérel, directeur des services chez Report One

2-Faciliter les remontées de données...

" Un commercial doit être sur le terrain pour vendre, rappelle Jean-Baptiste Mérel. De fait, il rechigne par nature à toute tâche qui le détourne de son objectif (prospecter et vendre) ". À partir de ce constat, mieux vaut, lorsque l'on compose le reporting, opter pour des indicateurs qui pourront être renseignés en limitant au maximum les interventions du commercial. " En utilisant un bon CRM, de nombreuses données peuvent être captées en temps réel et de manière optimisée ", continue l'expert. Néanmoins, tous les indicateurs ne peuvent être renseignés automatiquement et l'intervention des commerciaux pour faire remonter les données est inévitable. " C'est la raison pour laquelle il faut faire comprendre aux équipes que le reporting est un outil à leur service pour progresser et non un accessoire managérial pour leur mettre la pression ". Pour ce faire, Jean-Baptiste Mérel insiste sur la nécessité d'assurer un feedback auprès des commerciaux. " Il n'y a rien de pire que d'exiger des remontées d'informations et que les commerciaux aient la sensation que cela n'est pas exploité ".

3-Mélanger quali et quanti

L'essence même d'un reporting, c'est d'aligner des indicateurs chiffrés. " Mais il faut être en mesure d'intégrer des données qualitatives qui permettront un travail de compréhension plus fin ", précise Jean-Baptiste Mérel. En intégrant des nuances sur le ressenti du commercial par rapport à un prospect, une action commerciale, " il est possible de dégager des tendances et de hiérarchiser les prospects et les clients, ce qui permet de faire le lien entre le reporting et le pilotage ".

4-Simplicité et lisibilité

Pour que le reporting soit pertinent, il faut se montrer sélectif ! " Évitez de multiplier les indicateurs. Trop nombreux, ils risquent de brouiller les cartes, explique Jean-Baptiste Mérel. Ils doivent refléter une réalité, et constituer une base d'échange entre le manager et ses équipes ". Ainsi, au-delà d'une douzaine d'indicateurs, le reporting devient contraignant et son exploitation pénible. Chiffre d'affaires, chiffre d'affaires prévisionnel, indicateurs variés en rapport avec le cycle de vente, chaque entreprise pourra composer son propre cocktail en fonction de ses spécificités. " Le reporting ne doit pas se cantonner à des lignes et des colonnes de chiffres, il doit être visuel, intégrant des représentations graphiques des tendances, en mettant en place des jauges graphiques ", continue l'expert.

5-Le reporting n'est pas figé!

Au-delà du manque d'implication des commerciaux dans l'enrichissement du reporting, l'absence d'évolutivité de ce dernier est sans doute l'erreur la plus grave, selon Jean-Baptiste Mérel. " Le reporting doit évoluer avec le rythme de l'entreprise et selon lui, il faut le repenser régulièrement car il doit être en phase avec l'activité ". Pour ce faire, l'expert est catégorique: " Le manager doit accepter de se remettre en cause, il doit écouter ses équipes, adopter une posture d'écoute et d'ouverture. Le plus grand danger aujourd'hui, c'est l'abondance de données. Le reporting doit vous aider à garder la tête froide, et pour cela, il faut avoir l'esprit critique, savoir trier et rester proche du terrain et de ses équipes ".