Porter le changement au sein de sa force de vente

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Porter le changement au sein de sa force de vente

Engager la transformation sur un mode collaboratif permet d'impliquer les commerciaux dans le projet de bout en bout. À une époque où le changement fait partie du management commercial, la méthode semble faire ses preuves.

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Sujet d'actualité directement lié à la transformation digitale des entreprises en général et de l'activité commerciale en particulier, la conduite du changement se place également au coeur de l'activité managériale. Pour être un manager efficace, il faut savoir conjuguer travail technique, pilotage de l'activité et transformation de cette activité. Telle est, en tout cas, l'équation que pose l'ouvrage collectif sur la Conduite du changement, concept-clés*.

Le changement s'est imposé comme une composante structurelle du management et de l'entreprise pour faire face à un environnement mouvant. Si la question de son efficience n'interroge plus, tant le concept est admis et partagé comme seul moyen pour se différencier dans un univers fortement concurrentiel, celle du "comment" se pose. Et ce d'autant plus vivement au sein de directions commerciales, en cours de mutation digitale et par essence, peuplée de fortes personnalités.

Changer même quand tout va bien

Pour Velux, dont le nom est entré dans le vocabulaire pour désigner la fenêtre de toit, le succès ne se dément pas. Pourtant, le fabricant capitalise sur ses forces et ne s'interdit pas de changer pour faire face aux enjeux futurs. Concrètement, " deux objectifs ont conduit à réorganiser le management commercial: la volonté d'être plus proches de nos clients localement et d'être plus efficaces, mieux coordonnés dans les actions menées vis-à-vis des différentes segmentations de clientèle ", explique Benoît Fabre, président de Velux. En pratique, cette stratégie se traduit par la création de postes de chefs de ventes régionaux, dédiés à l'animation de l'équipe commerciale et de la relation client sur le terrain ainsi qu'à la création de pôles d'expertise commerciale transverse pour chaque cible professionnelle (distributeurs, installateurs, prescripteurs). Cette réorganisation arrive en soutien de la nouvelle stratégie du groupe qui s'articule autour de deux axes : l'élargissement du coeur de marché et le développement d'une nouvelle activité dans le secteur du bâtiment tertiaire.

" J'ai souhaité que la réflexion soit menée sur un mode collaboratif et que la direction commerciale soit accompagnée, au sein d'un groupe de travail, par notre DRH et un consultant extérieur ", précise Benoît Fabre. Sur les six postes de chefs de vente régionaux créés, cinq ont été pourvus en interne. Et selon le dirigeant, la clarification des missions et des responsabilités de chacun a été bien vécue. Des points d'étapes sont prévus tous les trois mois pour suivre la mise en oeuvre du projet.

Réunir une équipe projet

La réussite du changement passe par son anticipation. Le fabricant de matériaux de construction en terre cuite Bouyer Leroux a successivement fusionné les directions marketing et commerciale au sein d'un même département en 2017 et opéré un changement de stratégie de marque en 2018. " Nous avons recentré nos marques pour renforcer la position de bio' bric dans le secteur de la construction et repositionné Opti Solution vers d'autres marchés ", déclare Pierre Alexandre Cheminel, directeur marketing et commercial. Une cinquième direction régionale a été créée à côté des quatre existantes et une direction nationale des ventes a été créée pour les chapeauter. " Pour préparer la partie objectif et vision, nous avons constitué une équipe projet réunissant des membres de nos différents services : l'ancien directeur activité d'Opti Solution, le directeur commercial de bio'bric, des collaborateurs du service marketing, de la supply chain, du service de gestion, de la DRH, de la production ", précise-t-il. Sa mission : Préparer la communication et les différentes actions à mettre en oeuvre en interne et vis-à-vis des clients. Un comité commercial regroupant le management opérationnel des forces de vente - les directions régionales des ventes, le marketing et le service clients - devait quant à lui prendre en charge la reconfiguration des secteurs géographiques pour gagner en performance.

" Pour remporter l'adhésion des commerciaux, nous avons mis en perspective les enjeux du futur et le projet de changement pour y répondre ", ajoute Pierre Alexandre Cheminel. Les objectifs ont été expliqués, le planning dévoilé lors de la convention commerciale en septembre 2017. L'idée étant d'opérer la bascule au 1er février 2018, date du changement des tarifs. Chez Bouyer Leroux, la clarification de la stratégie de marque a été plutôt bien accueillie collectivement. Mais, remarque Pierre Alexandre Cheminel, " il a fallu aller chercher les adhésions individuelles et lever les freins car il y a des impacts individuels, chacun devant s'adapter au redécoupage des secteurs ". Pour un commercial, abandonner l'historique de la relation avec un client à un collègue n'est pas chose facile. Or, dans ce cas précis, la densification de la présence de la marque l'impose. En outre, ce changement implique également un accompagnement des clients, puisqu'auparavant les deux marques étaient plus concurrentielles que partenaires.

" Sur le terrain, le directeur régional sert de premier relais, mais je suis également intervenu, pour coanimer des réunions dans les secteurs à forts enjeux ", témoigne Pierre Alexandre Cheminel. Les discussions portent sur les difficultés que les clients pourraient rencontrer et comment y répondre. Le travail d'échanges avec les équipes et la prise en compte des réalités du terrain sont primordiaux.

Prendre en compte les réalités du terrain

" Les directions commerciales doivent s'inspirer des neurosciences, lorsque l'on fait plancher un individu sur un sujet, il révise son jugement même si au départ, il y était opposé ", résume Gaëlle ­Menin-Urien, responsable vente et relation client à la Cegos. Les points de blocage proviennent parfois de la personnalité des collaborateurs. Gaëlle ­Menin-Urien distingue quatre profils : les pionniers, les suiveurs, les sceptiques et les hostiles.
Les pionniers étant toujours très enthousiastes et susceptibles d'être perçus comme les "chouchous " de la direction commerciale, la responsable vente de Cegos conseille de ne pas trop les solliciter. " Il faut au contraire favoriser l'implication des suiveurs et des sceptiques dans un groupe de travail et n'y intégrer qu'un seul pionnier, pour bénéficier de son énergie, mais pas plus, car les pionniers risquent de ne pas être considérés comme légitimes par leurs collègues ", recommande-t-elle. Communiquer régulièrement sur le projet et ne répondre aux questions des hostiles que de façon individuelle.

Former et accompagner

La transformation ne s'arrête pas à une date. Elle s'échelonne dans le temps. Soutenue par un programme d'accompagnement et de formation. Si le changement orchestré s'accompagne de la livraison de nouveaux outils digitaux - de CRM par exemple - il faut former les équipes. " Une session one shot ne suffit pas, les commerciaux ont besoin d'être accompagnés dans la prise en main de l'outil, le management doit communiquer sur des indicateurs ", conseille Gaëlle Menin-Urien.
Une astuce consiste à " faire tester l'outil par une équipe et à comparer sur un temps donné les résultats enregistrés avec ceux des autres équipes ",
glisse Frédéric Pichard, CEO de Sparklane. La preuve par l'exemple !

*David Autissier, Isabelle Vandangeon-Derumez, Alain Vas, Kevin Johnson, Conduite du changement : Concepts-clés. © Dunod, 2018

3 questions à Bertrand Pointeau, associé chez Bain & Company

Comment embarquer la force de vente dans un projet de changement ?

Trop souvent, les entreprises abordent le sujet via une approche structurelle, sans s'interroger sur la création d'une dynamique. Les directions s'épuisent à trouver des réponses aux questions de mix canal, de définition des territoires, de système d'incentive... Ces travaux sont importants puisqu'ils mettent en place les conditions nécessaires au succès, mais ils sont insuffisants. À ce stade, la dynamique n'est pas enclenchée. Pour rendre la force de vente plus efficace, nous recommandons de travailler sur les écarts de résultats entre les commerciaux performants et le peloton.

Quelles données doivent être analysées ?

Il s'agit de repérer les deux ou trois comportements qui expliquent qu'un vendeur performe mieux que les autres : comment il planifie son temps, comment il prépare ses rendez-vous, comment il aborde le client, comment il collabore en interne, comment il investit sur ses compétences, quel temps il consacre à la formation, quels outils il utilise, etc.

Quels types d'actions mettre en place ?

Il faut faire monter le niveau de chacun. Par exemple, il semble opportun de se pencher sur le moment de vérité en clientèle. Le vendeur doit prendre le temps de mettre à jour ses informations. Aujourd'hui, les clients passent plus de temps à analyser les offres de leurs fournisseurs que ces derniers à comprendre le comportement de leurs clients. 90 % du processus d'achat a lieu sur Internet, avant même que le commercial contacte le client. Alors que la frontière entre le marketing et le commercial disparaît, la force de vente doit être formée afin de faire face à des processus de vente et de négociation plus sophistiqués, plus analytiques. Les commerciaux ont besoin de disposer d'une sorte de carte d'identité client, avec son profil et ses besoins.

Linkeo refonde sa force de vente sur la base du volontariat

Linkeo, spécialiste de la communication digitale locale pour les TPE-PME, vient de fusionner ses deux forces de vente, un modèle issu des opérations de croissance externe passées, et qui ne donnait pas entière satisfaction. " Certains clients n'étaient pas correctement suivis, les commerciaux avaient tous les mêmes missions alors qu'ils n'avaient pas tous les mêmes talents et compétences, car finalement, trop de missions nuit à l'efficacité", constate Michel Astié, directeur commercial de Linkeo. Une nouvelle organisation a donc été décidée.

La force de vente réunifiée (130 collaborateurs) comprend trois niveaux de management et deux profils de commerciaux : des chasseurs (80) et des technico-commerciaux chargés de l'accompagnement client et de la fidélisation (20). Sa mise en place s'est voulue didactique et a été proposée sur la base du volontariat. " Nous avons présenté aux commerciaux la restructuration en expliquant ses bienfaits pour les clients et pour les collaborateurs, puis nous avons précisé les deux profils de poste (définis dans des fiches de poste) et offert à chacun le temps de la réflexion ", indique Michel Astié. Un accouchement sans douleur. Dans 95 % des cas, les choix des commerciaux, opérés en collaboration avec le management intermédiaire, ont été acceptés par la direction.

Véronique Méot

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