[Dossier] Les secrets des PME françaises en ultra croissance

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Préserver les acquis

Prudentes, "les PME familiales ont des courbes de croissances plus régulières dans la durée", remarque Philippe Mutricy. À l'origine ancrées sur un marché régional, elles tissent leurs toiles en agrandissant leur zone de chalandise. Xavier Rouy, directeur général des résidences de services seniors Villa Medicis, entité du groupe familial Sorefi (200 collaborateurs, CA 40 M€), créé par son père en 1980, conduit le développement de l'entreprise via son expansion géographique. "Notre objectif est de disposer d'une couverture nationale, tout en préservant les acquis, en menant un développement fort, mais raisonnable et en gardant notre âme", confie-t-il.

Le dirigeant explique le succès du concept par l'excellence du produit, la qualité du service rendu et la reconnaissance acquise au fil du temps. "Nous abordons le sujet du logement des seniors d'un point de vue expérientiel et c'est cela qui séduit notre cible", résume-t-il. L'actionnariat familial lui permet d'avoir les coudées franches, une certaine agilité et de prendre son temps.

Bousculer les zones de confort

En réalité, les PME qui tirent leur épingle du jeu adoptent une double posture : "Une gestion de bon père de famille et une gestion de conquête, tout l'enjeu étant de disposer des ressources humaines nécessaires", glisse Jean-François Lécole.

Car les talents pour mener à bien ces deux objectifs diffèrent. Le développement de la PME passe donc par la présence de talents ayant le pied sur l'accélérateur et d'autres sur le frein. L'expérience entre en ligne de compte. "Lorsque j'ai démarré, j'avais 30 ans, j'ai donc recruté des seniors pour gagner du temps", précise Ludovic Deblois. Mais à l'heure où l'entreprise passe un cap, il doit gérer les tensions entre les générations. "Nous adoptons un management transversal, collaboratif en offrant plus d'autonomie à chacun, et pour que tous y adhèrent, nous avons créé des organes internes de discussion", ajoute-t-il.

L'attention portée aux RH est fondamentale. Mathieu Llorens, dg d' AT Internet, solution d'analyse digitale (SAS créée en 1996, 200 salariés), y consacre aujourd'hui 70 % de son temps. "La gestion des ressources humaines représente à mon sens le second levier après la capacité d'adaptation", déclare-t-il. Avant de détailler : "Il faut savoir nommer un chef à la tête d'une équipe, remplacer un collaborateur qui a fait ses preuves à un poste pour lui en proposer un autre, ne pas avoir peur de bousculer les zones de confort". Un exercice délicat qui exige du doigté. "Le dirigeant qui réussit à faire croître son entreprise est celui qui a suffisamment de charisme pour fédérer et continuer à faire rêver", estime Antoine Fléchais, senior manager corporate finance chez RSM, réseau d'audit.

Pour autant, "il ne faut pas non plus survaloriser la croissance, la pérennité et la robustesse de l'entreprise sont aussi très importantes", souligne Mathieu Llorens. Car dans le cas contraire, c'est l'indépendance des dirigeants qui peut être remise en cause.

Le long déclin de Comtesse du Barry, PME familiale fondée en 1908, en décroissance depuis 25 ans, n'a pu être enrayé que par sa cession à MVVH (Maïsadour, Vivadour, Val de Sèvre Holding) en 2011. À sa tête depuis quatre ans, Jérôme Fourest, dg, se félicite des 15 % de progression enregistrés cette année, "fruit d'un plan de restructuration ambitieux que la famille n'a pas eu le courage ou le temps ou l'argent de mener", conclut-il. Savoir se transformer pour garder le cap, tel est aussi l'enjeu auquel savent faire face les PME en croissance qui restent indépendantes.

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