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Si l'on passait à la vente "basse pression" ?

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Nous sommes dans un contexte où l'on doit vendre, faire du chiffre. Mais acheter sous pression, beaucoup de clients ne le veulent plus. Et si l'on passait à la vente "basse pression" ? Comme pour les pneus, elle est mieux adaptée au tout-terrain, donc aux économies turbulentes. Explications.

Si l'on passait à la vente 'basse pression' ?

La vente est fondée sur un principe de base: le vendeur veut garder le contrôle de sa vente. C'est normal : il veut savoir dans quel cas il peut vendre, à quels clients, avec quel produit et, surtout, avec quels arguments, quelles tactiques pour l'influencer et l'amener à signer. Nous avons donc des dizaines d'années d'habitudes. Mais, comme pour les antibiotiques, de plus en plus de clients sont devenus "argu-résistants" : ils ne s'en laissent plus compter, les techniques d'argumentation et de ­persuasion classiques s'émoussent. Deux grandes raisons à cela : d'une part, le client est devenu plus informé et plus rationnel. D'autre part, le sentiment de frustration, voire de rancoeur, qu'il peut garder après s'être "fait fourguer" un produit qui ne lui convient pas vraiment l'incite à une plus grande méfiance. Les commerciaux se retrouvent face à des individus qui doutent d'eux a priori, et qui ont désormais davantage besoin d'être rassurés sur la qualité de leur achat, sur l'adéquation de leur solution à leurs besoins, sur la valeur de la relation avec le vendeur avant d'engager une relation commerciale.

Voilà pourquoi mettre la pression devient un investissement obsolète en termes de méthode de vente. Ce qu'Edward Bursk nomme la "Vente Basse Pression" (VBP)(1) a de bonnes chances de nous aider à convaincre et à conserver nos clients.

Les faits plutôt que l'effet

Passer à la VBP, ce n'est pas devenir laxiste, passif, ni se contenter d'informer le client. Il s'agit au contraire d'agir de manière plus subtile, en allant beaucoup plus loin dans l'accompagnement du processus de décision. Au lieu de tenir le volant de la relation commerciale, on devient le copilote, tout en laissant les pédales aux clients. Mais attention, il faut savoir jouer sur plusieurs facteurs, car la VBP ne fonctionne pas partout et tout le temps.

Je note trois critères pour que la VBP fonctionne :

- Un intérêt sincère pour le client : même si cela paraît être un poncif, cela doit être au coeur de notre démarche. Or, nous reportons la pression que nous subissons nous-mêmes (résultats, chiffres...) sur le prospect ou l'acheteur. On pense donc avant tout à vendre, pas à lui faire acheter. La différence ? Nous devons accepter d'explorer avec lui sa manière d'appréhender sa situation, ses incertitudes, ses problèmes, avant de vouloir lui pousser sous le nez une supposée solution qui n'est qu'un produit tout prêt. Il veut un plat fait maison, pas de l'industriel ! Cette différence réside essentiellement dans le nombre de questions que l'on est capable de lui poser : quelques-unes pour vendre, mais des dizaines pour faire acheter souvent et longtemps.

- L'aider à mieux comprendre son univers : c'est une approche éthique et très maïeutique, au fond, que celle de la VBP. Plus on connaît notre client et son problème particulier, plus on est expert de son environnement, plus on peut l'aider à éclaircir sa situation et à faire le bon choix. L'adéquation besoin / solution passe au premier plan, si l'on démontre qu'à telle situation correspond une réponse plus que toute autre. Avant d'en arriver là, il nous faut faire passer le client par un processus parfois long de maturation. On l'éduque avant de le servir. Le "bien vendre" dans l'approche VBP pourrait être résumé dans cette remarque d'un client satisfait : " Il sait toujours ce qu'il me faut. "

- Jouer sur le désir d'acheter : alors que l'on parle le plus souvent des résistances et des freins à l'achat, on oublie un facteur terriblement puissant. Les clients aiment acheter ! Nous aimons ce plaisir primaire de posséder enfin, ce frisson de pouvoir dans la décision, ce sentiment de bien faire en collaboration avec un bon vendeur. Mais la condition sine qua non pour cela est simple : laisser agir le client ! On n'est pas assez habitué, en fait. On veut garder le pouvoir, le contrôle sur l'échange. On doit dorénavant le guider dans des rails discrets, mais le laisser mûrir pour que ses envies soient confirmées par ses propres arguments et que sa raison aime sa décision d'achat.

Comment manager le changement de pression ?

Il va de soi que l'on parle ici d'un changement parfois radical dans la méthode de vente pour nombre de commerciaux. Les managers sont donc les pilotes de ce changement. Ils peuvent d'ailleurs appliquer la même approche : le Management Basse Pression. En fonction des situations et des talents présents dans leur équipe, ils ne chercheront pas à vendre une solution toute faite. Cette démarche passe par plusieurs étapes, selon les cas.

Ainsi, dans le recrutement, on visera plutôt la capacité à connaître en profondeur les clients et leur environnement quotidien, la curiosité sincère, l'esprit de service, ainsi que les qualités d'analyse et de synthèse poussées appliquées à des cas complexes. Nous avons tous besoin de vendeurs qualitatifs plus que de chasseurs de bons coups.

Cela passe aussi par de la formation, tant auprès des nouveaux que des vendeurs plus expérimentés. Autant les tactiques d'argumentations sont relativement simples à enseigner, autant les capacités évoquées ici sont plus subtiles, ­adaptées au cas par cas. On visera donc à développer l'expertise globale de l'univers client, la capacité à les interroger et à les sonder, les compétences de démonstration des solutions, la compréhension fine des business models des clients professionnels ou des modes de vie des particuliers. Cela passe souvent par des entraînements pointus à des analyses-­résolutions de cas de plus en plus ardus.

En obligeant un groupe de jeunes vendeurs, lors d'un exercice comptant pour leur certification, à faire acheter avec le moins d'arguments possible après une découverte approfondie, j'ai constaté qu'ils avaient plus de plaisir à vendre, qu'ils étaient fiers de la réaction satisfaite du client, et découvraient, étonnés, leur compétence nouvelle.

(1) D'après Edward C. Bursk, Low-Pressure Selling, Harvard Business Review, 2006.

L'expert

Pascal Brassier est maître de conférences en marketing, vente et négociation à l'École universitaire de management de l'université d'Auvergne, et responsable de la mention marketing. Coresponsable de l'équipe recherche en marketing du laboratoire CRCGM, il est l'auteur du blog www.negoexperts.fr.