Mon compte Devenir membre Newsletters

Still recentre sa stratégie commerciale sur l'humain

Publié le par

Still n'est plus le simple fabricant de chariots élévateurs qu'il était autrefois. Désormais, la société d'origine allemande propose des engins électriques mais aussi thermiques, ainsi qu'une multitude de services. Rencontre avec Davy Guillemard, directeur des ventes de Still France.

Still recentre sa stratégie commerciale sur l'humain

Action Commerciale: Vous êtes devenu directeur des ventes de Still France en 2010. Sur quel projet vous êtes-vous lancé?

Davy Guillemard: J'ai commencé par revoir la sectorisation commerciale, afin d'améliorer notre maillage du territoire. Nous avons ajouté quatre nouveaux secteurs géographiques, ce qui a nécessité de procéder à des recrutements de commerciaux.

Et comme le métier de vendeur chez Still a évolué, j'ai modifié les méthodes de recrutement. Dorénavant, nous recherchons des profils de candidats qui ne sont pas systématiquement issus du secteur des chariots élévateurs et des travaux de manutention, mais aussi d'autres domaines d'activité. L'important n'est pas qu'ils disposent d'une connaissance de nos produits, mais qu'ils aient l'expérience de la vente d'offres complexes, puisque chez Still nous commercialisons à la fois des produits, des services et des offres de location. Nous avons par exemple embauché des commerciaux provenant du secteur des copieurs, de la bureautique, des machines-outils...

Je me suis impliqué dans chacun des recrutements de nouveaux commerciaux, aux côtés du directeur régional concerné et du directeur des ressources humaines. Je tenais à expliquer moi-même qu'il ne s'agissait pas simplement de vendre un chariot élévateur. J'ai aussi souhaité rencontrer les candidats pour m'assurer qu'ils nous correspondent, mais également de l'inverse: que le futur commercial soit motivé et intéressé à travailler chez nous.

Comment faites-vous pour fidéliser vos commerciaux?

Il s'agit d'une vraie problématique pour nous, qui faisons face à un fort taux de turnover parmi nos forces de vente. Or, j'estime que la satisfaction du client passe avant tout par une relative stabilité des forces de vente, et donc, in fine, par la satisfaction des équipes en interne. Cela commence déjà par une bonne intégration de nos nouvelles recrues. C'est un véritable accompagnement qui se met en place, et ce pendant 18 mois. Nous privilégions une assimilation du métier en douceur, en leur confiant en premier lieu des "petits" prospects, puis en leur laissant gérer progressivement des dossiers plus conséquents. Nous désignons également pour chacun un vendeur senior, un "parrain" qui est en charge de l'accompagnement en one-to-one.

Pour fidéliser l'ensemble de la force de vente, nous misons en outre sur la formation, de façon à ce qu'elle soit la plus compétente possible. Car cela peut faire peur d'avoir à relever le défi de vendre aussi bien un chariot élévateur que des services de maintenance, de la location... le tout sur des produits très techniques.

Nous avons donc créé, il y a deux ans, la Still Academy, notre propre école de vente, située à Tremblay-en-France. Alors qu'avant, la formation était essentiellement technique et dispensée au gré des évolutions de nos produits et services, nous avons remis à plat l'ensemble des techniques de vente et des compétences commerciales dont doit disposer chacun de nos commerciaux. Au total, nous avons élaboré une trentaine de modules de formation, sur des sujets tels que la prise de rendez-vous, la prospection, la négociation...

Lutter contre le turnover ne passe-t-il pas aussi par un travail sur la rémunération, les incentives, etc.?

En effet. En ce qui concerne la rémunération, nous n'avons pas beaucoup touché à la mécanique. Celle-ci reste sur le modèle suivant: un salaire fixe relativement faible et un variable déplafonné. C'est-à-dire que si un commercial dépasse ses objectifs et surperforme, il peut gagner plus que son manager.

Concernant les opérations d'incentive, nous les avons rendues plus récurrentes, au rythme de deux par année. Nous avons également décidé de poursuivre notre politique de flotte automobile qui permet aux commerciaux d'avoir un très large choix de véhicules.

Avez-vous modifié le management des commerciaux?

Oui, car la fidélisation des commerciaux passe aussi par de bons managers. C'est pourquoi nous avons mis en place un programme de formation des chefs des ventes sur trois ans. Nous avons voulu que ces dix managers intermédiaires travaillent leur capacité à apprécier et valider les compétences de leurs équipes commerciales. Nous les avons incités à ne plus se concentrer uniquement sur un management de résultats, mais à se recentrer sur les hommes.

Pour cela, nous les avons formés à la compréhension de la psychologie de l'autre, à la gestion des différents caractères avec, entre autres, des techniques de type PNL. Ces formations ont eu lieu à la fois en groupe et en one-to-one, pour être certains que chaque chef des ventes intègre cette nouvelle méthode. Nous avons également mis l'accent sur les tournées terrain accompagnées, avec l'objectif de se concentrer sur les aspects relationnels entre le client et le commercial, plus que sur le chiffre que ce dernier parvient à réaliser.

Quelles actions avez-vous menées pour aider ces managers dans cette nouvelle posture?

Nous les avons notamment dotés de dossiers de suivi des clients, qui renseignent de façon très précise les informations concernant le compte, mais aussi sur la façon dont le travail est effectué par le commercial. Cette appréciation du manager est donc désormais inscrite sur le dossier du client.

Par ailleurs, nous avons mis en place un dispositif novateur en matière de management que nous avons nommé le 15 + 5. Concrètement, il s'agit, pour tous les managers, de s'entretenir avec chacun des collaborateurs dont ils ont la charge. Le principe: le commercial discute chaque semaine, pendant 15 minutes, d'un sujet précis qui le concerne et pour lequel il se pose des questions. Par exemple, pour le vendeur, il peut s'agir d'une commande en particulier. Les cinq dernières minutes de ce rendez-vous en duo sont consacrées à répondre à cette question: "Que fait-on concrètement pour améliorer la situation?" L'objectif n'est surtout pas de tomber dans la réunionite, mais, au contraire, de favoriser l'échange informel. J'incite même à ce que ces rencontres se fassent debout, sur un coin de table, et non dans un bureau, trop officiel. Il y a un peu plus d'un an que nous avons instauré ce process et les retours sont excellents.

L'évolution de votre offre s'est-elle traduite par de nouveaux outils pour vos commerciaux?

Nous avons commencé, depuis janvier 2014, à équiper notre force de vente d'iPad. Le but est de fournir à nos commerciaux, grâce à cet outil tendance et ludique, l'ensemble des informations dont ils peuvent avoir besoin en rendez-vous client. Ainsi, la tablette numérique contiendra l'ensemble des caractéristiques techniques de chaque produit, et surtout les commerciaux pourront réaliser une démonstration vidéo à 360° des chariots élévateurs, avec les moyens d'insister sur chaque détail de l'appareil, intérieur ou extérieur.

L'iPad sera doté d'un calculateur de coût, pour estimer la valeur résiduelle mais aussi le gain d'énergie, permettant ainsi au commercial d'orienter le client sur tel produit ou telle solution en fonction de ses propres contraintes et objectifs. Mais ce n'est pas le seul usage des iPad, puisqu'ils permettront également aux forces de vente de géolocaliser sur une carte les clients et les ambassadeurs, ce qui facilitera leurs tournées. Enfin, l'atout de cet outil est qu'il rend nos forces de vente le plus mobiles possible. Alors qu'auparavant ils étaient obligés de se poser chez eux ou dans leurs bureaux pour avoir une connexion internet, les iPad permettent de se connecter depuis n'importe quel endroit, ou presque.

Pour le moment, ces tablettes restent uniquement un outil d'aide à la vente, et ne sont pas destinées à devenir un outil de reporting. Cependant, le groupe auquel nous appartenons a déjà testé la mise en place du CRM sur tablette, ce qui devrait donc, à terme, se faire également avec nos équipes françaises.

Parvenez-vous à mesurer l'impact de votre nouvelle stratégie auprès des clients ?

Nous avons pris la décision de mesurer la satisfaction de nos clients de manière précise, en ayant recours au Net promoter score. Ainsi, depuis deux ans, un prestataire réalise régulièrement des appels mystères auprès de nos clients de façon aléatoire, afin de leur demander s'ils seraient prêts à nous recommander à des proches. À la suite de ces enquêtes, nous déterminons, parmi notre clientèle, des ambassadeurs, c'est-à-dire des clients particulièrement satisfaits de notre travail, dont la note de satisfaction s'élève à 9 ou 10/10. Nous nous appuyons sur le travail qui a été réalisé par nos commerciaux auprès de ces clients afin de diffuser ces cas au reste de la force de vente, et ainsi tenter de dupliquer ces bonnes pratiques. Ce processus a été instauré dans l'optique d'une démarche d'amélioration continue de nos services.

Repères
Still (groupe Kion) est un fabricant d'appareils de manutention à destination des entreprises : chariots élévateurs, appareils de magasinage et solutions intralogistiques. Avec plus de 7 000 collaborateurs, l'entreprise d'origine allemande dispose de 230 points de ventes dans le monde. En France, Still emploie 800 personnes, dont une force de vente de 70 commerciaux et 20 managers. Son chiffre d'affaires s'élevait en 2012 à 267 millions d'euros.
Parcours de Davy Guillemard
Titulaire d'un DUT techniques de commercialisation et d'une licence en marketing appliqué et commerce international, Davy Guillemard commence sa carrière en 1998 chez Still comme attaché commercial, avant de partir quatre ans plus tard pour diriger deux concessions Volvo Trucks et Nissan Trucks. En 2005, il renoue avec Still en tant que directeur régional Aquitaine, puis pour la région Centre. Depuis 2010, il occupe le poste de directeur des ventes.
3 bonnes idées

Privilégier le recrutement de candidats qui maîtrisent la vente complexe plutôt que la connaissance du secteur d'activité.

Instaurer des points de rencontres hebdomadaires entre managers et collaborateurs au format court, pour prendre des décisions
concrètes.

Mesurer la satisfaction client afin de déterminer le taux de recommandation.