La valeur ajoutée du directeur commercial

Depuis que je fréquente les directeurs commerciaux responsables de forces de vente, je suis frappé par l’extrême diversité du travail que chacun d’entre eux peut réaliser. Ce constat est évidemment alimenté par mes observations des activités réellement mises en œuvre. Je n’y intègre pas les prétentions qui tendent souvent à exagérer l’impact effectif de la contribution. Pour simplifier, et caricaturer un peu, il y a deux extrêmes :

A ma gauche, vous trouvez ceux qui « relèvent les compteurs ». Ils sont fanas du reporting et manient excel avec dextérité. Ils sont particulièrement attentifs à ce que le recueil d’information soit réalisé avec précision et dans le respect des délais. Les commerciaux les voient peu sinon jamais. Ils ne les sollicitent d’ailleurs et œuvrent à leur guise : les séniors ont appris à agir en autonomie et finalement s’accommodent fort bien de cette situation. Les juniors rament et sollicitent leurs ainés. On considère ici que les vendeurs font leur salaire par leur travail. Alors qu’ils se débrouillent !

A ma droite, nous voyons les directeurs commerciaux très interventionnistes. Ils se caractérisent par une omni-présence et une forte directivité dans la conduite des opérations. Les commerciaux seront régulièrement accompagnés sur le terrain et devront leur faire part de tout évènement significatif. Ils ne disposent que d’un petit espace de liberté. On part du principe que la performance commerciale n’est pas spontanée qu’elle doit être soutenue, impulsée.

A supposer que vous soyez le patron d’un directeur commercial, il faut simplement vous demander quelle est la valeur ajoutée de celui-ci. Quel est le surcroît de performance qu’on peut lui reconnaître ? S’il n’avait pas été là, la force de vente aurait-elle réalisé les mêmes résultats ? Si sa contribution est positive, elle résulte forcément d’actions concrètes qu’il a mises en œuvre et doit être capable de présenter dans le détail. Elles touchent notamment à la motivation (intensité et persévérance), à l’enrichissement des tâches, à la montée en compétences et à une meilleure affectation des efforts (voir les bons clients et leur vendre les bons produits). Très souvent, on se contente d’énoncer des exigences de résultats (le combien) et il est pourtant évident que la performance se situe du côté du comment, de la manière de procéder.

Dans un environnement compétitif, les directeurs commerciaux qui rencontrent le succès sont focalisés sur leur valeur ajoutée managériale. Ils sont dans le mouvement, le détail, l’anticipation et l’attention. Ils ne craignent pas la sanction des résultats qui ne peuvent être une surprise, ils les ont largement anticipés grâce à leur présence sur le terrain et aux échanges réguliers avec les commerciaux. Je me souviens de cette forte affirmation d’un directeur des ventes : « ce qui m’importe, ce n’est pas le combien mais le comment ! ». Il avait même retiré les tableaux des résultats qui étaient affichés au mur par son prédécesseur.

En tant que consultant, j’aimerais bien pouvoir quantifier économiquement cette valeur ajoutée et la mettre en relation avec le salaire du directeur commercial. Si on pouvait réaliser ce calcul, il pourrait avoir de fâcheuses incidences sans doute. Mais ce n’est pas le projet. Au contraire, il s’agit de mobiliser sur les activités managériales enrichissantes (pour les collaborateurs et l’entreprise) et de conduire le directeur commercial à s’investir dans sa fonction d’entraîneur (de coach).