Management durable, un enjeu nécessaire ?

Thème d'expertise : Management commercial .Ressources humaines .

Pourquoi se pencher sur le management durable ?

Notre système de management arriverait-il en fin de course ? C’est ce que prouvent les récents drames humains au sein de nos grandes entreprises. Manager durablement, cela veut d’abord dire donner envie de vivre les uns avec les autres et maintenir la capacité d’adaptation des individus au sein de leurs missions. En d’autres termes, accepter la société relationnelle comme un enjeu nécessaire et développer un management relationnel adapté. Ce management relationnel n’est pas uniquement basé sur la création et le maintien de bonnes relations entre personnes mais aussi sur le lien entre l’être et le faire pour donner du sens aux actions. Ce qui amène à se concentrer sur l’autonomisation et la responsabilisation des acteurs, la confiance et le partage des connaissances avec un droit à l’erreur. Car les dysfonctionnements se révèlent nécessaires à l’innovation par une remise en question appropriée.

La colonne vertébrale du management durable est constituée de dialogue, d’intelligence collective et de transfert rapide d’informations. L’objectif est de ne pas toujours reproduire l’existant mais de privilégier la recherche de solutions nouvelles en maintenant une capacité d’adaptation. En un mot, se rapprocher des modèles proposés par l’éco-efficience.

Quel rôle pour le manager durable ?
Le manager durable n’est pas seulement un expert technique ; il assure aussi une mission de facilitateur. A la fois dans la gestion des conflits par la recherche de solutions « gagnant/gagnant » mais également par la recherche de solutions innovantes qui intègrent les données systémiques de son environnement (objectifs, moyens, et capital humain). Pour accomplir cette mission sa valeur ajoutée sera d’assurer :
• L’autonomisation des individus afin de leur laisser un véritable espace de décision.
• La responsabilisation par la prise de conscience de l’impact des actions sur l’intégrité des systèmes.
• La compréhension qui favorise la synergie des expertises en réponse aux difficultés rencontrées par les équipes.
• L’expérimentation par l’action qui passe par la projection et la capacité à rendre les connaissances accessibles.
C’est à ce prix que le manager pourra occuper un rôle de guide en amenant ses équipes vers les résultats en respectant leur individualité. Cela demande aux managers des compétences relationnelles, une grande capacité d’adaptation, un sens aigu de l’observation et de l’écoute et enfin une facilité à hiérarchiser les priorités. Devenir un accompagnateur sans être un sauveteur et être un négociateur dans un esprit de partage. En conclusion, savoir développer la confiance par la prise de recul et le lâcher prise.

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Commentaires des lecteurs (1)

Astouric Alain - 30/12/2011

Souffrance au travail : vu l'ampleur des dégâts rien en soi n'est suffisant !

Depuis deux décennies les techniques managériales de mutation organisationnelle permanente, de travail en mode projet, de réingénierie, d'empowerment* et de rémunération variable individuelle ont poussées les hommes, pardon ! les ressources humaines, vers la religion de la mobilité, la transformation permanente, la flexibilité, la polycompétence et l'individualisation des résultats au sein d'une entreprise prétendument individualisée pour le bien de tous.

Or, s'il est exact que ces évolutions peuvent offrir certaines opportunités de responsabilisation des salariés et de mise en place d'organisations moins hiérarchiques, elles font surtout peser de graves risques sur la santé mentale des travailleurs.

Alors que faire en ces temps du triomphe de l'individualisme ?

Etant donné qu'on ne peut pas revenir en arrière, il est urgent de reconstruire l'entreprise. Non pas par nostalgie du passé mais parce que l'on tient là l'unique façon de réussir l'avenir.

Il est plus que temps de donner enfin à la maîtrise et aux cadres non seulement une réelle et suffisante marge de manœuvre mais aussi une formation sérieuse, complète et concrète, d'abord aux problématiques de la santé et du bien-être au travail, ensuite, et surtout, aux dix techniques qui fondent (depuis presque toujours) le management efficace d'une équipe au travail :

• La communication interindividuelle ;
• La gestion du changement dans les Organisations ;
• La recherche de l'amélioration de la qualité ;
• La délégation de pouvoir ;
• La prise de décision ;
• La négociation interindividuelle ;
• La motivation de l'homme au travail ;
• La conduite de réunion ;
• La prise de parole en public ;
• L'entretien de face-à-face.

Nous sommes bien conscient que vu l'ampleur des dégâts rien en soi n'est suffisant et que la pédagogie à elle seule n'est pas la panacée. Mais si l'on n'utilise pas en premier lieu les moyens existants, ceux là même qui ont depuis longtemps fait leurs preuves, rien ne sera jamais résolu.

En outre, parce qu'en matière de relations sociales dans le travail, de conditions de travail et d'organisation du travail la démarche collective est toujours à privilégier, nous insistons sur la nécessité à former les décideurs et dirigeants ‒ surtout les plus jeunes ‒ au minimum aux problématiques de la santé et du bien-être au travail ainsi qu'à la gestion du changement dans les Organisations. De préférence à la totalité de ce même programme.

On a là un train de mesures qui en ne confondant pas prévention du stress et poudre aux yeux devrait nous permettre de regagner suffisamment de confiance et d'adhésion pour, enfin, travailler mieux.

D'autant que les moyens existent de détecter les causes du stress, et donc d'agir en amont, par exemple, ThermoStress

Alain Astouric

* La réingénierie consiste en un écrasement de la pyramide hiérarchique par disparition de la plupart des agents de maitrise et cadres de proximité. L'empowerment, au prétexte de lui offrir l'autonomie, aboutit en réalité à placer le salarié dans une position intenable entre, d'une part la stricte obligation de résultats immédiats et d'autre part le strict respect de normes, règlements procédures et processus.

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