Situation de crise et ajustement nécessaire des systèmes de rémunération des commerciaux

►La crise économique a un impact immédiat sur les Forces de Ventes ; confrontées en première ligne aux difficultés de leurs clients, elles subissent de plein fouet une situation qu’elles ne maîtrisent pas.

Leur système de rémunération variable les rend particulièrement sensibles, aux plans professionnel et personnel, à toute baisse d’activité alors que, dans le même temps, le management accentue la pression sur les résultats.

Un équilibre difficile doit ainsi être établi entre la nécessité de maintenir la continuité de l’entreprise, de préserver les conditions de reprise et de maintenir l’engagement des commerciaux.

Dans ce contexte, le management dispose de plusieurs leviers d’action possibles ; l’ajustement du système de rémunération variable constitue un moyen rapide de rétablir confiance et sérénité au sein des équipes de ventes.

► En ce domaine, la tentation des entreprises est grande de considérer que, les résultats n’étant pas là, il est normal que la rémunération des commerciaux soit directement affectée ; or cette attitude purement financière provoque un sentiment d’injustice de la part des équipes de ventes, qui n’ont pas démérité pour autant…

Il convient ainsi, dans cette situation nouvelle de se montrer innovant dans l’ajustement des systèmes de rémunération, quitte à bousculer les idées reçues.
A titre d’exemple, dans certains secteurs et/ou entreprises, le système de rémunération est fondé sur un fixe faible, avec une part variable forte car se déclenchant nettement en deçà de l’objectif (par ex : 50%), voire au premier Euros vendu (« commissionnement »).
Dans ce contexte, et bien que cela puisse paraître incongru au premier abord, une solution peut consister à

• augmenter sensiblement le fixe
• substituer au système variable existant un système plus exigeant, se déclenchant à 80% de réalisé/objectif, intégrant des objectifs qualitatifs (ex :participer à la construction d’une argumentation mieux ciblée, enrichir le fichier prospects…), et assorti d’une partie fondée sur des résultats collectifs (ex : les résultats de la DR).

Cet ajustement présente plusieurs intérêts :

• Il n’est pas plus coûteux pour l’entreprise, dans la mesure où l’on ne fait que « contractualiser » une augmentation de la rémunération fixe ou tout au moins « récurrente » et qui, de toutes façons, était acquise dans le système précédent, car assortie d’un seuil de déclenchement très faible ;

•   Il permet, en contrepartie du réajustement du salaire de base, d’exiger du commercial de mener des actions dont on sait que, à terme, elles consolideront la position de l’entreprise en sortie de crise (objectifs qualitatifs, cf ci-dessus) même si elles ne génèrent pas du résultat à court terme ;

•   Il encourage des comportements de synergie et de solidarité (partie « collective ») pour, par exemple, appuyer ponctuellement un collègue dans une négociation difficile ou assurer le tutorat d’une jeune recrue ;

• Il témoigne de la reconnaissance de l’entreprise envers ses salariés, et instaure plus de sérénité dans la vie personnelle des commerciaux, garante d’une meilleure efficacité professionnelle.

On l’a assez répété, la crise constitue une occasion de reconsidérer les certitudes que l’on pouvait avoir.

Il n’existe pas de réponse unique à la problématique d’une entreprise ; le choix des actions à mener doit prendre en compte les spécificités de l’entreprise et du marché sur lequel elle opère, mais aussi le contexte culturel et humain de l’entreprise.
Un principe fondamental doit être respecté : tout système, aussi performant soit il, ne pourra fonctionner et générer les résultats attendus sans une adhésion des équipes et, culturellement, les forces de vente se montrent toujours particulièrement attentives aux propositions qui peuvent leur être faites en ce domaine…