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[Tribune] Comment développer la performance collective de ses commerciaux ?

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Alors que le manager rêve de performance collective au sein de sa force de vente, les commerciaux ont tendance garder pour eux leurs bonnes pratiques. Hervé Aulner, directeur commercial au sein du groupe La Poste donne quelques clés pour tirer l'ensemble des commerciaux vers le haut.

[Tribune] Comment développer la performance collective de ses commerciaux ?

Nous rêvons tous d'équipes performantes, composées de " tops vendeurs ", avec des résultats homogènes, portés par des équipes motivées qui partagent leurs bonnes pratiques régulièrement et naturellement.

Ne rêvons pas, nous savons que même le collaborateur engagé pour un collectif ne partage pas de manière naturelle et spontanée, car il veut aussi rester le meilleur ; pour lui, c'est l'une de ses motivations profondes, et c'est souvent d'ailleurs pour cela qu'il fait partie des " tops performers ". L'humain veut que nos valeurs et nos besoins individuels soient également alimentés, même si des valeurs du collectif existent.

Les mêmes commerciaux récompensés lors des challenges

Par ailleurs, quand le manager " local " réussit à créer ce collectif puissant, lequel devient un ensemble, une unité de business, cette même équipe aura tendance à ne plus partager avec les autres équipes... La compétition est dure ! Ce qui, par construction, engendre souvent le fait que les autres équipes se mobilisent moins, car elles ont la perception qu'elles ne pourront pas " performer " comme les meilleures et donc ne pourront pas gagner... C'est d'ailleurs pour cela qu'on peut constater, lors de la mise en place de challenges, que nous récompensons très souvent les mêmes... Quelques fois je me suis dit : " autant donner les récompenses immédiatement ".

Le problème principal est qu'il est impossible que chacun individuellement ait le même potentiel de performance, de même qu'il est impossible que des équipes en local aient également ce même potentiel !

Nous pouvons résumer notre problème par 6 questions principales :

- Comment " tirer " vers le haut la performance du plus grand nombre en réduisant les écarts ?

- Dans les équipes en local, le poids des " tops performers " n'est pas égal, alors comment donner la même chance de départ aux différentes équipes ?

- Les tops performers pourraient-il partager davantage leurs pratiques et leurs envies ?

- Comment pouvons-nous " tirer " vers la droite le positionnement de la courbe de Gauss des vendeurs en difficultés, les vendeurs dans la moyenne et le top ?

- Comment ne pas toujours récompenser les tops vendeurs, ou équipes (les autres ont tendance à ne pas jouer car peu de chance de gagner) en valorisant les progressions, le partage et la réduction des écarts ?

- Comment créer un même potentiel pour chacun ? Un enjeu de taille !

Détruisez les équipes " standard " ! Construisez des équipes " de potentiels "

La solution pourrait être de donner à tous la possibilité de gagner, encourager les plus en retrait à progresser, stimuler le partage et l'émulation par les " tops performers ", animer des collectifs au-delà d'un secteur (c'est aussi une attente des vendeurs) ... Bref, l'enjeu est de réussir la mise en place de partage, de progression du plus grand nombre, d'animation et récompense donnant le même potentiel de gagner à chacun.

1)Choisir les indicateurs pertinents de performance globale

Afin de mesurer les niveaux individuels de performance par vendeur, il convient de définir un maximum de 3 indicateurs de résultats et 3 indicateurs de moyens. Une fois la sélection réalisée, inscrire le classement du vendeur par indicateur, puis totaliser le nombre de points issu de la somme des classements

Exemple : un vendeur qui est 1er, 40ème, 15ème sur 3 indicateurs aura un total de 56 points de performance...moins le nombre de points est élevé plus la performance globale est haute.

2)Constitution des équipes de potentiel... Le même potentiel à tous !

Si nous classons la somme des points par ordre croissant, on peut réaliser un classement " macro " par groupe de tiers en performance (1er tiers, second tiers et troisième tiers). En mixant des équipes de 6 vendeurs (2 de chaque tiers) et en validant que la somme des points de performance de chaque équipe soit égale, nous obtenons des équipes de 6 vendeurs de même niveau global, à même potentiel de réussite. Ça y est, nous avons réduit voir annulé les écarts de performance !

3)Animation des équipes de potentiel " les teams "

N'oublions pas que le top veut rester le top ! Il aime ça... Le " flop " n'avait pas d'espoir de gagner donc il n'a pas " joué ". Avec ces équipes de potentiels, nous " forçons " le top à partager (car il veut gagner) ; nous donnons la possibilité aux vendeurs en retrait de gagner car ils sont dans une équipe de même niveau que les autres. Pour donner encore plus de plaisir à l'action, l'animation est réalisée avec des gains par équipe et animée en " gamification ". On peut par exemple utiliser des plateformes comme celles que propose Incenteev ou Reward Process; lesquelles apportent de bonnes solutions dynamiques pour animer les challenges comme par exemple le partage de bonnes pratiques ou encore des quizz ludiques permettant de se former sur des produits ou services que le commercial doit vendre.

4)Cadencer le rythme

Sur les 4 premiers mois, l'animation porte sur les 30% en meilleure progression d'équipe par rapport au point de départ, avec une pondération d'écart de performance dans les équipes. Les 4 mois suivants, remise des compteurs à zéro et même mode d'animation. Les 4 derniers mois (surtout si cela tombe sur le dernier quadrimestre annuel), l'animation ce fera la meilleure atteinte de l'objectif.

Ce mode d'animation apporte plusieurs effets bénéfiques; notamment celui d'apporter un vrai soutien aux managers locaux en accompagnant l'émulation, le partage de compétences et dont la performance des équipes de potentiel est au service de chaque vendeur et de chaque manager en local. Osez ce mode de pilotage et d'animation, les performances seront au rendez-vous, avec en bonus une meilleure ambiance au travail, en ayant travaillé sur l'envie et la valorisation, et en ayant placé les vendeurs sur une même ligne de départ !

L'Auteur:

Hervé Aulner est directeur commercial au sein du groupe La Poste. En parallèle, ce manager est aussi chef de Centre sapeurs-pompiers volontaires depuis 2000. Il est nommé officier en 2014.

Il a décroché la deuxième place lors des Trophées Action Co 2014 pour son projet sur l'expérience client. En 2014 et 2015, il intègre le classement des 100 managers d'influence orchestré par Action Co (100 Sales Managers 2015).

Il est par ailleurs l'auteur du livre Le Manuel du chef (Éd. Maxima, 2013).

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