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Comment vendre aux grands comptes ?

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Développer une clientèle grands comptes, identifier les grands comptes stratégiques et les fidéliser implique pour les entreprises une remise à plat de leur organisation interne. Explications de Frédéric Vendeuvre, coauteur avec Thierry Hoover de “Vendre et négocier avec les grands comptes”.

Frédéric Vendeuvre, coauteur de “Vendre et négocier avec les grands comptes”

Frédéric Vendeuvre, coauteur de “Vendre et négocier avec les grands comptes”

De quoi souffre la politique commerciale des grands comptes dans les entreprises ?
Même s’il est difficile de tirer des généralités et si chaque organisation est différente, on constate souvent des marges de progrès à faire sur différents aspects, pour avoir une politique commerciale efficaces sur les grands comptes : le profil, le développement des compétences et des pratiques pour les commerciaux grands comptes ; un meilleur alignement entre marketing et ventes dédiés aux grands comptes, voire un marketing réellement au service des grands comptes ; une plus forte implication des Directions générales dans le sponsoring des comptes clés, l’approche avant-vente et le lobbying sur les affaires.

Pourquoi faut-il distinguer les grands comptes des comptes stratégiques ?
De nombreuses études, montrent qu’une politique de comptes stratégiques, concentrée, permet une croissance organique plus soutenue qu’une seule politique « grands comptes ». Souvent, aligner une simple force de vente « grands compte »s, augmente le risque de l’éparpillement, d’appels d’offres systématiques et d’une politique de banalisation, tirant la marge vers le bas.

Quelles sont les qualités d’un bon Key Account Manager ?
Un bon Key Account Manager (KAM), c’est le haut potentiel, par définition. C’est souvent aussi le mouton à cinq pattes pour les entreprises qui ont insuffisamment préparé et anticipé les changements dans leur industrie. Le KAM connaît bien son métier et la « technique » de son secteur d’activité. Il est aussi un excellent communicant, assez crédible personnellement en interne pour fédérer des équipes, fin négociateur. Il doit aussi maîtriser des compétences « marketing » et « finance » lui permettant de dialoguer avec différents niveaux et fonctions de l’entreprise cliente, y compris les cadres dirigeants.

Comment l’organisation de l’entreprise doit-elle appuyer l’action du Key Account Manager ?
Il faut mettre le client et donc le KAM au centre de l’organisation. Les autres fonctions (en particulier le marketing, la supply chain, la direction générale) sont là pour aider le KAM à réussir. Actuellement, c’est souvent l’inverse, le KAM doit « ramer » en interne pour faire entendre la voix du client dans une entreprise organisée par technologies, régions ou produits en silo.

2ème édition - 224 pages (23,75 euros) aux Editions Dunod

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Dunod Éditeur