Mon compte Devenir membre Newsletters

Entreprises leaders: les clés de la réussite

Publié le par

La performance des entreprises résulte d'une combinaison de bonnes pratiques. Des procédés que décryptent Étienne Lepoutre et Philippe Trouchaud du cabinet d'audit PricewaterhouseCoopers.

"Quel que soit le secteur d’activité, le chiffre d’affaires, la taille de l’entreprise ou même le produit à vendre, la performance n’est pas liée au hasard, et les entreprises qui réussissent partagent un socle commun de caractéristiques qui les différencie des entreprises en difficulté", affirme Etienne Lepoutre, consultant expert marketing et commercial au sein de PricewaterhouseCoopers. Et l’expert de s’appuyer sur une étude que le cabinet d'audit a menée fin 2009 auprès de 270 sociétés européennes réalisant entre 200 millions et 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires. L’étude visait essentiellement à lister les bonnes pratiques qui permettent à ces structures d’être armées pour capter la croissance, même dans des périodes difficiles.

Parmi ces bonnes pratiques, un management très "terrain" des équipes de vente. Ainsi, les directeurs commerciaux des entreprises les plus performantes consacrent 65% de leur temps à des missions de vente (notamment auprès des grands comptes) et à coacher leurs équipes, là où les managers des entreprises en difficulté n’y passent pas la moitié de leur temps (40%). La raison? "Ces managers sont mobilisés sur les tâches administratives et budgétaires parce que celles-ci disposent rarement de processus, d’outils efficaces et robustes leur permettant de consacrer davantage de temps à la vente et aux vendeurs", constate Philippe Trouchaud, associé de PricewaterhouseCoopers.

De fait, l’enquête montre que les sociétés les plus compétitives ont mis en place des outils leur offrant une vision complète de leurs clients. Il s’agit d’un élément-clé dans un marché qui se complexifie avec la diversité des offres et des canaux. Cette vision à 360° rassemble non seulement les opportunités et les contrats en cours mais aussi les éléments financiers comme la facturation, la gestion des réclamations ou le suivi opérationnel des affaires. Malheureusement, si les entreprises ont implémenté des applications de type CRM, beaucoup n’ont pas intégré ces outils de vente (CRM/SFA) et de gestion (ERP). Ce faisant, elles parviennent difficilement à avoir un aperçu global de leurs consommateurs. Ainsi, 80% des entreprises les mieux placées sont aptes à segmenter leur portefeuille client en fonction des marges, contre 63% des entreprises en queue de peloton.
Conséquence directe, les premières peuvent tirer le maximum de valeur de la part de chaque client avec notamment une stratégie de ventes croisées. En revanche, les autres, qui ne connaissent pas les attentes et besoins de leurs clients, vont, elles, miser sur la prospection et la multiplication du nombre de clients.
Par ailleurs, avoir une bonne vision de sa clientèle permet aux directions commerciales d’utiliser pleinement les différents canaux de vente – Internet, vente directe et téléphone – et de mixer la meilleure stratégie en fonction de l’efficacité et des coûts.

Enfin, si les sociétés performantes mettent le client au cœur de leur organisation, elles n’hésitent pas à partager des informations business avec lui ou à mettre en place des partenariats dans plus de 30% des cas, alors que les sociétés en difficulté ont des partenariats limités ou ponctuels pour un peu plus de 20% d’entre elles. "L’approche partenariale constitue à coup sûr une garantie supplémentaire pour pérenniser et développer les revenus sur les comptes-clés", précise Etienne Lepoutre.

Dernier point, dans les entreprises les plus compétitives, 75% des commerciaux estiment que les rémunérations et récompenses sont en rapport avec les efforts que l’on attend d’eux, ce qui n’est le cas que pour 50% des autres entreprises. La rémunération des managers des sociétés affichant une meilleure réussite est calculée à la fois en fonction du chiffre d’affaires, de la marge et des nouveaux comptes clients, quand pour plus de la moitié des entreprises suiveuses, la rémunération est uniquement indexée au chiffre d’affaires. "C’est que tout simplement ces entreprises sont incapables d’impacter les marges dégagées sur telles lignes de produits dans le calcul des rémunérations ou de prendre en compte l’entrée de nouveaux clients", conclut Etienne Lepoutre.