Pratiques commerciales : et si vous aviez tout faux ?

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Quelles sont les caractéristiques des entreprises françaises en termes d'organisation commerciale ? Quelles sont les méthodes à retenir et celles à proscrire ? L'enquête du cabinet Silamir met en relief quatre grandes faiblesses des services commerciaux.

Pratiques commerciales : et si vous aviez tout faux ?


1. Le qualitatif, grand absent des indicateurs

Pour connaître leur productivité, il apparaît que les entreprises sondées suivent un ou plusieurs indicateurs. Avec plus ou moins de succès. Si toutes les entreprises suivent de près le volume d'affaires (CA, rentabilité, ROI, marge...), peu d'entre elles sont attentives à d'éventuels critères de qualité en ce qui concerne le travail des commerciaux. Alors que la qualité est presque systématiquement contrôlée au niveau de la production, par des taux de rebut en usine par exemple, elle n'est presque pas observée chez les commerciaux. En effet, alors que des indicateurs de qualité sont mis en place dans 88 % des cas en ce qui concerne l'usine de production, seules 16 % des entreprises interrogées suivent la qualité du service commercial.

Pourtant, il est possible de quantifier le nombre de clients partis ou au contraire récupérés, le taux de satisfaction, etc. Celles qui procèdent ainsi ont instauré ces indicateurs récemment, mais en ­perçoivent déjà les bénéfices en termes ­d'amélioration de la performance.

Mais intégrer des critères qualitatifs à ces indicateurs de performance n'est pas facile à opérer : cela demande un changement des comportements, au niveau du management notamment. En effet, les commerciaux sont souvent habitués à se comparer entre eux par le chiffre d'affaires qu'ils réalisent, et leurs managers à les évaluer en fonction de ce même classement. Il faut alors revoir la définition des objectifs des commerciaux et les méthodes de calcul des performances individuelles et collectives. Dès lors, la constitution d'un référentiel métier pour le poste de commercial, permettant de déterminer de façon précise les leviers d'action dont dispose le collaborateur en termes de relation client, semble tout indiquée.

2. Confusion entre égalité et équité

Dans un souci de mettre les commerciaux sur un pied d'égalité, les managers français sont attentifs à répartir des portefeuilles clients équivalents les uns aux autres. Les managers confondent bien souvent égalité et équité. Or, ce n'est pas forcément la meilleure façon de procéder. Mieux vaut, en tant que manager, regarder les résultats ­obtenus à partir d'un objectif donné au départ et ne pas chercher à ce que ses commerciaux aient à peu près tous la même probabilité de réaliser le même niveau de performance. Ainsi, il n'y aura ni de trop bons ni de trop mauvais commerciaux.

Par ailleurs, suivant la nationalité de l'entreprise, les comportements en la matière diffèrent. Les sociétés d'origine anglo-saxonne ne lissent pas autant les possibilités de performer des commerciaux et tolèrent davantage d'écarts de résultats entre eux. Ce qui permet à chaque commercial de booster ses performances individuelles. Les managers gagneraient à se concentrer davantage sur les résultats de chacun et à élaborer des objectifs en fonction de ceux-ci, plutôt que de se lancer dans de savants calculs, pour un découpage le plus juste possible.

Par ailleurs, l'étude révèle que les objectifs de certains commerciaux sont basés sur le résultat net, celui-ci dépendant directement de cours de matières premières... Aussi, dans ce cas, impossible de relier atteinte des objectifs avec performance du commercial. Les managers ne doivent pas perdre de vue que la définition des objectifs se fait à partir d'éléments sur lesquels le commercial a toute maîtrise.

3. Un CRM encore sous-exploité

L'enquête révèle que, souvent, le CRM est davantage utile au service marketing que commercial. S'il est vrai que ce sont en premier lieu les commerciaux qui le remplissent, ils n'en ont pas forcément l'utilité en tant qu'outil d'analyse de la situation de la clientèle. La plupart du temps, le service marketing s'en sert pour monter des opérations. Mais pourquoi le CRM n'est-il pas utilisé à 100 % de ses capacités par les équipes commerciales ? L'un des éléments de réponse est d'ordre financier. À mesure que l'on souhaite y ajouter des fonctionnalités supplémentaires ou des modifications, la dépense s'alourdit.

Mais il existe un autre frein. Le CRM est encore perçu comme un outil de flicage par les commerciaux. Et pour cause, très souvent ces derniers ne font qu'alimenter en données l'outil, sans en recevoir d'information. La majeure partie des entreprises ayant à disposition un outil CRM ne l'ont pas encore exploité dans son intégralité, et notamment les fonctionnalités permettant aux commerciaux de récupérer des données analytiques et stratégiques sur leurs clients. Aussi, ils n'en perçoivent pas tous les bénéfices et l'associent davantage à une contrainte. C'est pourtant ce qui manque pour donner un sens au CRM aux yeux de la force de vente...

4. Des commerciaux coupés du reste de l'entreprise

L'étude met en avant les habituelles difficultés à communiquer entre services commercial et marketing. Pourtant, une collaboration fructueuse devrait exister entre le marketing, qui conçoit la relation client souhaitée, et la fonction commerciale, qui la produit. Les relations entre service commercial et marketing devraient être aussi évidentes que celles qui existent entre le service recherche et développement et l'usine de fabrication.

Plusieurs raisons sont en cause. Tout d'abord, face à l'outil CRM, commerciaux et marketeurs ne sont pas sur un pied d'égalité. Alors que l'outil est surtout renseigné par les commerciaux, ce sont les marketeurs qui en ont principalement l'utilité dans beaucoup d'entreprises. Par ailleurs, la fonction commerciale est souvent perçue comme étant moins "noble" que le marketing... et les mentalités peinent à bouger. Par conséquent, au sein de ces entreprises dans lesquelles commerciaux et marketeurs se croisent sans se confronter, on observe une absence de stratégie uniforme.

Pour améliorer ces relations, l'appui de la direction des ressources humaines semble essentiel. Mais là encore, les échanges entre le service commercial et le département RH sont loin d'être évidents. Pourtant, les entreprises auraient à y gagner : définition du plan de formation des commerciaux, développement d'un management transverse entre marketing et commercial, ainsi que la mise en place d'un programme d'accompagnement ou de coaching pour aider la conduite du changement.

Méthodologie : l'étude réalisée par Silamir porte sur les pratiques commerciales de 30 entreprises, de type grands groupes disposant d'une importante force de vente. Les entretiens ont été réalisés de visu entre janvier et juillet 2013.

L'experte

Juliette Soria est diplômée de Sciences politiques et directrice associée de l'agence Silamir,
spécialisée dans le conseil en stratégie et en conduite du changement,
et accompagne les entreprises dans leurs projets de transformation.