Quel négociateur êtes-vous ?

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Depuis l'ouvrage de Roger Fisher et Bill Ury sur la négociation gagnant-gagnant en 1981, qui peut encore imaginer que la méthode où l'on se montre dur en affaires est la plus efficace ? Pourtant, ce n'est pas si simple : comment s'adapter à une économie dite de crise ? Voici quelques pistes...


Nous avons tous un style de négociation préféré, construit plus ou moins consciemment, et ce depuis que nous devons négocier tout un tas de choses dans notre entourage : prendre la voiture des parents pour sortir le samedi, choisir un restaurant avec sa fiancée, négocier son premier salaire, gagner sa première affaire, etc. L'idée n'est pas nouvelle : Robert Blake et Jane Mouton ont proposé d'identifier son style personnel de négociation dès les années soixante.

Cinq styles dominants se dégagent, selon deux axes gradués de 0 à 9 : l'intérêt que l'on porte aux résultats, et l'intérêt pour les relations humaines(2). En négociation, on peut traduire ces cinq styles par : le Désengagé (1.1), le Socialisant (1.9), l'Accommodant (5.5), le Compétitif (9.1), et le Collaboratif (9.9).

Ainsi, le style 9.1 est considéré comme le style "rude", intéressé par l'atteinte de son objectif, quitte à froisser ses partenaires et à ne pas trop se préoccuper de la relation. À l'opposé, le négociateur de type 1.9 est prioritairement occupé par la relation humaine, tandis qu'il met au second plan l'atteinte de buts matériels. Le style 9.9 cherche, quant à lui, à optimiser ses résultats autant qu'à créer un partenariat durable et mutuellement profitable. En revanche, si l'on réduit ses attentes, tant au plan des contacts humains que des objectifs, on "descend" au style 5.5, lequel cherche le compromis en toute chose, au risque de se compromettre dans des solutions insatisfaisantes pour tous. Enfin, le style 1.1 est souvent considéré comme intenable en négociation, puisqu'il porte peu d'intérêt aux deux axes.

C'est pour cela que l'on se rêve tous plus ou moins conformes à cette belle image de négociateur qu'est le style collaboratif : efficace mais charismatique, très souple et diplomate, mais toujours sur le podium.

Dans la pratique, nous comportons-nous de cette manière ? Est-ce que l'on prend en compte les réactions, les besoins et les enjeux du partenaire, tout en adaptant les nôtres ? Cherchons-nous réellement à créer cette ­troisième voie, autrement dit la solution coconstruite dans laquelle chacun se retrouvera ?

L'importance de notre style secondaire

Pour le savoir, nous avons mis en place une étude(1) sur plusieurs années. En soumettant près de 200 jeunes commerciaux à un questionnaire leur permettant de connaître leur style personnel de négociation, nous avons découvert que près de 60 % se voient effectivement comme collaboratifs, de prime abord. Seulement 6 % se considèrent comme compétitifs. Or, derrière le style dominant, un second style se cache. C'est notre style "de secours", au cas où la négociation ne se déroulerait pas comme on le souhaite.

Quel comportement adoptons-nous alors ? La surprise est que plus d'un tiers va alors se rabattre sur le style accommodant. Autrement dit, ces négociateurs-là vont simultanément être moins exigeants sur les résultats à atteindre, et sur leur engagement dans une relation pérenne. Presque autant (27 %) déclarent devenir alors socialisants : tant pis pour les objectifs, devenons plus gentils, pour au moins conserver le lien et une bonne image avec notre interlocuteur ! C'est en tout cas le risque quand on se sert de ce style dans une négociation qui traîne. Là encore, seulement 12 % d'entre eux deviennent plus exigeants et donc plus compétitifs.

Il apparaît ainsi que nous sommes peut-être plus souvent enclins à donner de nous-mêmes une image de négociateur ouvert, porté sur le long terme et la création d'une relation commerciale qui bénéficiera à toutes les parties. Mais il semblerait que nous courons le risque de "baisser la voilure" un peu trop vite quand les difficultés arrivent.

Ce résultat est cependant à modérer : l'étude a porté sur de jeunes commerciaux, qui sont par conséquent au début de leur carrière. La prochaine étape consiste à comparer leur comportement à celui de vendeurs et d'acheteurs chevronnés, afin de voir s'il existe des différences entre eux. On pourrait s'attendre à ce que, au contraire, des négociateurs expérimentés soient plus résistants au stress lors d'une négociation qui dure, ou à la pression d'un acheteur qui use de son pouvoir par exemple. Mais là encore, l'analyse scientifique peut nous étonner.

Finalement, quelle approche adopter ?

Dans tous les cas de figure, il ressort que la souplesse est de mise, à plusieurs niveaux. D'une part, méfions-nous de cette idée convenue selon laquelle nous devons être collaboratifs à tous crins. "Une main de fer dans un gant de velours", cela a du sens en négociation. Je saurai vous dire un "non" ferme et définitif, mais avec le plus grand des sourires, si je sais que vous ne me dites pas tout de vos intentions et de vos objectifs. D'autre part, ne nous figeons pas sur une manière d'être. L'intérêt de disposer d'au moins deux manières de négocier nous donne de la marge de manoeuvre. En revanche, tout négociateur doit pouvoir adapter dans l'instant son comportement, en fonction des attitudes de son interlocuteur, plus encore selon le potentiel de réussite de tel ou tel style. On peut très bien imaginer que dans une négociation sociale difficile, par exemple, il faut d'abord rassurer, se montrer conciliant, donner des gages de bonne foi, donc être très socialisant, avant de mettre un plan d'action en place, et d'être plus concentré sur les objectifs à atteindre, une fois que la confiance est là.

Il ressort enfin que savoir trouver la bonne attitude n'est pas toujours évident. Être toujours prêt à endosser un nouveau personnage, car finalement c'est cette qualité-là qui est requise, s'avère être une compétence forte chez les excellents négociateurs. Décrypter la situation, puis savoir jouer au caméléon avec celle-ci, voilà une source de succès certaine. Même si les compétitifs et les socialisants auront apparemment toujours du mal à se comprendre. n

(1) Étude réalisée de 2009 à 2013, analysée avec l'aide de Mlle Nandy Mouanda, étudiante en master en Management, FBS Clermont.

(2) La grille managériale de R. Blake et J. Mouton, dans sa version de 1982.

L'expert

Pascal Brassier est maître de conférence en marketing,
vente et négociation à l'École universitaire de management
de l'université d'Auvergne, et responsable de la mention marketing.
Coresponsable de l'équipe recherche en marketing du laboratoire CRCGM,
il est l'auteur du blog www.negoexperts.fr.





Pascal Brassier