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Coïncidence ou Corrélation ? – l'obligation de traçabilité pour les responsables Vente et Marketing

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Chaque euro dépensé doit être " tracé " pour en évaluer l'impact et la pertinence. Une crise révélera toute faiblesse du lien de cause à effet dans l'acquisition et la rétention de clients, le lancement de nouvelles offres, le pilotage des forces de vente et des programmes marketing. Quels outils et méthodes employer pour anticiper ces risques ?

NB : Ce cas est fictif – les lecteurs sont invités à le commenter

Au moment où Odile Gealmon et Hadrien Kürie passent la porte de la cafétéria installé sur le toit du siège de 360SECURITI, ils voient Jean Lassalle, leur PDG , assis à l’ombre et leur faisant signe de le rejoindre. « Allons-y, de toutes façons il ne nous lâchera pas » dit Odile à son collègue. En effet le style direct de Lassalle, le fondateur de l’entreprise, et la confiance qu’il savait instaurer avec ses équipes allait de pair avec une autorité à laquelle il était difficile de résister.

Odile, la nouvelle directrice Ventes & Marketing Europe de 360SECURITI, s’entendait bien avec Hadrien, le directeur financier de cette PME spécialisée dans la sécurité électronique des bâtiments. Dès son arrivée un an et demi plus tôt, elle avait collaboré avec lui sur les problèmes de relation client qui avaient failli être fatals à l’entreprise (voir De l'expérience client à l'engagement client). De son côté, Hadrien appréciait d’avoir été sollicité pour analyser avec elle les données financières et commerciales – plutôt que d’être traité comme un simple « bean counter » comme disent les américains !

Quand Lassalle leur dit « Odile, Hadrien, venez-là. J’ai besoin de vos lumières », ils comprirent que ce n’était pas seulement pour avoir leur opinion sur le nouveau café que servait la cafétéria. « Vous savez que nous avons dans le groupe l’entreprise MECAPORT; les marges ont toujours été excellentes et elle nous a longtemps permis de dégager assez de cash pour développer 360SECURITI. Ce que vous ne savez peut-être pas c’est que si on ne fait pas quelque chose rapidement, c’est MECAPORT qu’il va falloir renflouer ! ».

Hadrien et Odile écoutèrent Lassalle leur expliquer qu’à sa grande surprise les parts de marchés des portails et portes industriels télécommandés MECAPORT baissaient dramatiquement alors que les stocks gonflaient, que le besoin en fonds de roulement explosait, et que les commerciaux et le marketing se renvoyaient la balle.

« Ce qui me semble bizarre c’est que dans le passé on avait des campagnes marketing qui amenaient des prospects, des « leads » qui se convertissaient en ventes, des commerciaux qui performaient, des marges excellentes » ajouta Lassalle qui laissait voir sa perplexité. « J’ai besoin de votre aide », ajouta-t-il. Après quelques minutes de discussion, Hadrien et Odile obtinrent de Lassalle un délai de 2 semaines et l’assurance de la collaboration de la direction de MECAPORT pour faire une première investigation en mode « commando ».

Quinze jours plus tard, Odile et Hadrien présentaient leur pré-rapport à Jean avant la réunion avec le CoDir de MECAPORT. Odile résuma ainsi leurs conclusions: COÏNCIDENCE, CORRELATION, TRAÇABILITÉ.

Les responsables Ventes & Marketing ont 4 questions vérité à se poser :

1) Des campagnes de marketing bien évaluées ?
Odile avait testé l’impact de la dernière campagne marketing : en réalité très peu des visiteurs du site de MECAPORT faisaient l’objet d’une qualification commerciale par les télévendeurs, et encore moins étaient transmis aux commerciaux avec les bonnes informations. Elle avait surtout relevé qu’aucun travail de corrélation entre les dépenses marketing et les ventes n’était en place, alors qu’elles représentaient 5% du chiffre d’affaires – soit plus que la marge nette. Ainsi le seul indice de performance des campagnes web était le nombre de visites sur le site, ni le taux de transformation ni le chiffre d’affaires généré !

2) Des commerciaux bien pilotés ?
Pendant des années MECAPORT avait surfé sur un marché en croissance où les marges étaient confortables et toute la force de vente bénéficiait de commissions si élevées que le taux d’attrition était quasi-nul. D’ailleurs le directeur général de MECAPORT avait constaté que sur les 12 derniers mois les vendeurs avaient touché en moyenne 117% de leur rémunération de référence. Sur la même période, les comptes de MECAPORT montraient une érosion de la marge et du chiffre d’affaires. Hadrien et Odile avaient alors comparé le plan de commissions et le business plan ; ils découvrirent que la plupart des commerciaux avaient beaucoup plus intérêt à enregistrer les commandes des contrats pluriannuels qu’à chasser de nouveaux clients, négocier des contrats à bonne marge et les facturer. Tant que le marché était porteur, l’absence de lien effectif entre le plan de commission et les résultats de l’entreprise était restée invisible.

3) Un portefeuille clients bien géré ?
Pour gagner du temps, Hadrien avait appliqué le principe de Pareto à l’analyse du portefeuille clients. Avec Odile ils se rendirent vite compte que la baisse des résultats tenait principalement au non-renouvellement de quelques gros contrats d’équipement et de maintenance, en particulier à cause d’un concurrent asiatique particulièrement agressif grâce à ses produits très innovants. En tant que commerciale aguerrie, Odile savait qu’il faut travailler en amont avec les clients, positionner les nouvelles solutions longtemps à l’avance et surtout ne considérer aucun client comme définitivement acquis, surtout en temps de crise. L’absence de plan de compte – ne serait-ce qu’un calendrier des échéances contractuelles et des actions commerciales auprès des décideurs – ainsi que le suivi très léger du portefeuille des clients clefs assuré par le CoDir de MECAPORT leur coûtaient cher : la direction ne savait pourquoi ses clients partaient à la concurrence, et 9 fois sur 10 c’était une surprise totale !

4) Les attentes des clients bien perçues ?
En remettant sa casquette de marketing stratégique, Odile avait audité les performances des produits lancés par MECAPORT les derniers 18 mois – principalement des grilles sécurisées pour bâtiments industriels comprenant des capteurs de produits chimiques. Les résultats financiers détaillés par Hadrien montraient qu’aucun des plans de lancement n’avait été atteint, les ventes peinaient à décoller et les commerciaux se renvoyaient la balle avec les 2 chefs de produits. Le scénario ressemblait à 99% à celui qu’elle avait connu chez 360SECURIT (voir Réussir sa stratégie d'engagement client) : une discontinuité majeure entre les besoins des clients et les offres conçues par la R&D. Tant que le marché était relativement prévisible, MECAPORT avait connu le succès – presque par chance. Mais les changements brutaux de concurrence, de réglementation et de besoins des clients avaient montré les limites du modèle de gestion de MECAPORT.


« Jean, Hadrien et moi pensons que MECAPORT est malade de ses anciens succès ! Il faut de toute urgence que cette entreprise se réinvente autour de ses clients stratégiques et de ses savoirs-faire d’avenir. Et anticipe beaucoup mieux les besoins à venir et les priorise l’innovation. Pour cela il faut de la traçabilité». Lassalle était habitué au style décalé d’Odile, mais voyait mal le rapport entre des grilles d’usines et la récente découverte de viande de cheval dans des lasagnes ! En quelques mots, ils lui expliquèrent le problème – une confusion entre coïncidence et corrélation – en présentant le "test vérité" des responsables Vente & Marketing :

  1. Les actions de marketing opérationnel sont-elles menées après s’être assuré de savoir en mesurer l’impact direct et indirect sur les ventes ?

  2. Les plans de commissionnement supportent-ils les objectifs stratégiques et la rémunération des responsables commerciaux reflète-t-elle la performance de l’entreprise ?

  3. La gestion du cycle de vie des clients est-elle rigoureuse et permet-elle d’anticiper les actions commerciales pertinentes ?

  4. Les développements de produits se font-ils après une analyse critique du marché et des besoins émergents des clients ?

Odile résuma la situation « MECAPORT a eu beaucoup de chance et beaucoup de flair, aujourd’hui cela ne suffit plus. Elle doit se transformer, adopter des outils de CRM performants, mettre en place des outils d’analyse en temps réel…et surtout il faut mobiliser les équipes en les informant et en les impliquant. Ni Hadrien ni moi ne sommes disponibles pour cela ; c’est peut-être le moment de solliciter de l’aide extérieure pour cette transformation de la culture de MECAPORT. Toi et le CoDir avez maintenant les données, à vous de décider ».

Action et vérité

Les responsables Vente & Marketing, tournés à la fois vers le marché et vers l’intérieur de l’entreprise, jouent un rôle majeur dans sa gestion. En coopérant avec la direction financière, ils doivent aider à concevoir et utiliser les outils techniques et les processus qui assurent la traçabilité de leurs budgets et de l’impact de leurs programmes sur la marche de l’entreprise. Dans cette opération de « décloisonnement » ils aident à distinguer ce qui est le fait d’un heureux hasard – la coïncidence – et qui ne peut être reproduit systématiquement, de ce qui est le fruit d’un management de qualité – la corrélation – et peut donc être prédit. Les dirigeants Vente & Marketing sont redevables de chaque euro dépensé sous leur responsabilité. A eux de conduire la mise en place des bonnes pratiques et des bons outils, de se nourrir de l’expérience d’autres professionnels et de participer à un management responsable.