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Engagement des collaborateurs : quels leviers pour les forces de vente ?

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L'engagement des collaborateurs est un levier puissant de performance pour une entreprise grâce à son impact positif sur la productivité, le chiffre d'affaires, l'absentéisme, l'innovation... Comment faire, aujourd'hui, pour " engager " les collaborateurs des réseaux commerciaux ?

Depuis plusieurs années, les études se succèdent (Haygroup, Aon Hewitt, Gallup…) et les résultats se confirment régulièrement : près de 40% des employés ne se sentent pas engagés dans leur entreprise.

Or, l’engagement est un réel vecteur de chiffre d'affaires et de développement, ainsi une étude du Kenexa Research Institute de 2009 montre que les entreprises avec un haut niveau d’engagement des salariés ont un résultat net en moyenne deux fois supérieurs à celles ou au contraire les employés sont peu engagés, et les exemples sont de plus en plus nombreux d’entreprises ayant travaillé sur la problématique de l’engagement des collaborateurs du réseau commercial, qui ont fait un bond en termes de satisfaction client et de chiffre d’affaires (exemples en particulier dans les agences bancaires, et dans le retail).

Et aujourd’hui la situation est de plus en plus complexe pour les forces de vente :

  • accroissement de la concurrence,
  • multiplication des nouveaux acteurs et des nouveaux business models,
  • montée en puissance des canaux digitaux en particulier pour les activités B2C avec des clients de plus en plus informés et à la recherche de plus en plus d’expertise auprès des canaux de distribution traditionnels
  • pour certains secteurs d’activité, comme la banque par exemple, le poids de plus en plus pesant des contraintes règlementaires

Dans ce contexte, comment faire pour réengager les collaborateurs des réseaux commerciaux?

Au-delà des leviers traditionnels de l’engagement des collaborateurs (perspectives de carrière , reconnaissance, réputation de l’entreprise, communication), pour les forces de vente, les leviers à actionner à court terme concernent le management et le marketing en allant au-delà des champs classiques que sont les incentives des commerciaux et la formation produit. Il s’agit de construire une culture plus collaborative dans une logique « nous travaillons tous ensemble à une réalisation commune : la croissance du chiffre d’affaires ».


1 – Faire passer le management intermédiaire commercial du mode « tableau de bord » au mode « accompagnement »

Le management commercial est de plus en plus focalisé sur le reporting. Ainsi, une étude de la CEGOS de 2010, montre que seul 20% des managers passent plus de 50% de leur temps sur des activités de management et que la moitié de ce temps est consacré à des activités de reportings.

Or, l’encadrement intermédiaire pilote directement le réseau commercial. En tant que supérieur hiérarchique direct, l’encadrement intermédiaire est le bras de levier le plus important vis-à-vis des commerciaux : il peut créer l'impulsion auprès des commerciaux.

Ainsi, au niveau des leviers managériaux, l’engagement des collaborateurs, passe essentiellement, par un rôle du management tourné vers la mobilisation et l’accompagnement à la montée en compétence des commerciaux : briefs mobilisateurs des équipes, reconnaissance et valorisation des résultats, systématisation de la vente en duo pour identifier les marges de progression des commerciaux, entretiens individuels réguliers pour mettre en place des plans d’actions individuels, animation de l’équipe dans une logique de partage de bonnes pratiques et organisation des activités pour stimuler l’émulation collective (par exemple : ateliers collectifs de prise de rendez-vous téléphoniques, organisation de « hunting days », challenges commerciaux...)

Il s’agit bien entendu de compléter les activités de pilotage (nécessaires) par une logique de management aspirationnel qui tire la performance vers le haut en utilisant au mieux les compétences et les forces des équipes commerciales.


2 – Renforcer les synergies entre le marketing et les ventes

La séparation historique des activités du sales funnel (amont pour le marketing, aval pour le réseau commercial) a créé une barrière entre les deux activités. Aujourd’hui lorsque l’on échange avec les différents acteurs, ils portent les uns sur les autres des constats très durs, symptomatiques des conflits et incompréhensions réciproques.

Illustration : ce que les uns disent sur les autres (et vice-versa)Visions croisées du Marketing et des Forces de vente

Le levier d’engagement consiste donc à faire travailler main dans la main marketing et force de vente au service de la même cause, le développement du chiffre d’affaires.

Et pour le marketing cela peut se traduire au travers des actions suivantes vis-à-vis de la force de vente :

Mettre en place, par exemple, des processus de boucle de retour systématiques vers le marketing, permettant à celui-ci d’écouter les commerciaux sur la façon dont ceux-ci arrivent ou n’arrivent pas à vendre les différentes offres, sur les réactions des clients vis à vis des pitch commerciaux, la pertinence des offres…

Revoir rapidement les process de définition et de déploiement des nouvelles offres pour impliquer la force de vente dès la phase amont de conception et prendre en compte les insights terrain.

Identifier les besoins réels des commerciaux en termes de supports de vente, de supports de formation produit en positionnant le marketing dans une logique « sales force centric » : la force de vente est son premier client. Ainsi, par exemple, les actions concrètes suivantes ont été mises en place dans certaines organisations avec des impacts positifs sur l’engagement des collaborateurs :

  • Construction d’un « dictionnaire des ventes » pour parler le même langage entre vente et marketing
  • Mise en place d’une participation du marketing aux formations offertes au réseau commercial
  • Présence de chefs de produit aux réunions de la direction commerciale
  • Réalisation régulière de double-écoute sur les appels (prise de rdv, entretiens de vente…) par les équipes marketing
  • Organisation de « vis ma vie » où les collaborateurs du marketing accompagnent les commerciaux sur le terrain pendant une journée

Ainsi, plus le marketing se positionnera dans une logique d’écoute et de réponses aux problématiques rencontrées par les commerciaux en adaptant outils, supports, process, plus le réseau commercial sera motivé dans ses actions de vente auprès des clients et prospects : et c’est plus la façon d’interagir collectivement que les outils et/ou process eux même qui seront générateurs d’engagement des collaborateurs.

C’est en travaillant à court terme sur ces deux aspects, l’accompagnement des forces de vente par le management intermédiaire et le marketing que l’on va pouvoir améliorer l’engagement des réseaux commerciaux, synonyme d’augmentation de la satisfaction client et de chiffre d’affaire, mais également de la rétention des collaborateurs (et en particulier des commerciaux performants) au sein de l’entreprise.