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Réussir l'Intégration...Sans Désintégrer l'Entreprise

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Les fusions et acquisitions révèlent souvent la nécessité de refondre des processus fondamentaux de l'entreprise. Pour garder le cap opérationnel et engager la transformation de l'organisation Vente & Marketing, le " Go / No Go " aide à traiter les urgences. Pourquoi attendre ?

LES 30/60/90 JOURS DE LA FUSION

L’annonce de la fusion avec MECAPORT* avait pris par surprise une bonne partie des collaborateurs de 360SECURITI* lorsque leur PDG Jean Lassalle les avait réunis ce matin-là dans la cantine de l’entreprise. Les deux entreprises appartenaient pourtant au même groupe et opéraient toutes deux en Europe dans le marché des solutions industrielles de sécurité d’accès. Cependant une ligne de démarcation officieuse entre les deux entreprises avait freiné leur collaboration technique et commerciale.

Même Odile Gealmon, la directrice Ventes & Marketing, était surprise par la rapidité de la décision : « Tu aurais imaginé cette fusion il y a un an ? » dit-elle en se tournant vers son collègue Hadrien Kürie, le DAF de 360SECURITI. « Tu te rappelles Odile notre mission chez MECAPORT il y a 6 mois ? C’était à la suite de la chute du carnet de commandes des portails sécurisés M1220 et M1420 pour les sites classés dangereux, leurs deux produits phares historiques. C’est même toi qui avais pointé du doigt qu’ils n’avaient pas su se transformer assez rapidement et avaient perdu le contact avec ses clients clefs ? Tu avais fait cet audit qui avait pas mal secoué la direction de MECAPORT : Coïncidence ou Corrélation ? – l'obligation de traçabilité pour les responsables Vente et Marketing. Et je me souviens que nous avions insisté sur l’urgence de reprendre la main sur le processus commercial avec le support d’une comptabilité analytique efficace », lui dit Hadrien en même temps qu’il lui servait son double-expresso.

Avec l’accord du comité exécutif du groupe, Lassalle avait conçu une organisation combinant les ressources des deux entreprises et en avait profité pour intégrer un nouveau responsable industriel issu de l’automobile. La fameuse période des 100 jours était maintenant formellement ouverte. mais il savait que la transformation de la culture de l’entreprise est un programme de plusieurs années, et qu’il commençait un marathon et non un 100 mètres !

Pour sa part, Odile était chargée de la fonction Ventes & Marketing du nouvel ensemble qui prenait le nom de 360SECURITI. Cette fusion entre deux entités aux relations peu amicales et aux profils contrastés était un cas d’école :

• D’un côté MECAPORT avec des équipements industriels très robustes, axés sur la protection physique des sites industriels civils, héritiers d’une longue histoire commencée pendant les « 30 Glorieuses » et qui avait développé les marchés à l’international avec des rachats successifs de distributeurs et d’installateurs – tout récemment en Turquie.
• De l’autre 360SECURITI dont l’ADN est l’électronique embarquée, l’informatique hyper sécurisée, la vidéo et les applications logicielles sur tablettes et smartphones.

Point commun entre les deux entreprises : un portefeuille de clients montrant – pour autant que l’on se plonge dans les nombreux tableaux Excel – une disparité de profitabilité assez surprenante. Odile l’avait déjà adressé chez 360SECURITI avec une formule choc « Faut-il abandonner les clients non profitables ? 4+1 bonnes raisons de se méfier d'une fausse bonne idée » et Jean lui avait demandé de monter une task-force pour la nouvelle entité avec comme objectif une remise à plat des processus vente et marketing fondamentaux.

Odile avait choisi de se concentrer sur un plan d’action à 30/60/90 jours pour traiter les urgences opérationnelles. Elle avait été surprise de trouver un allié de poids en la personne du patron des ventes de MECAPORT (l’entreprise n’avait pas de fonction Marketing), Charles Artois, qui bien qu’à quelques mois de la retraite se montrait parmi les plus enthousiastes supporteurs de la fusion. A la réflexion cela lui avait apparu logique car le changement ne mettait pas en péril son avenir et qu’il trouvait là l’occasion de partir sur un succès personnel et professionnel.

Ce plan à 30/60/90 jours – pas plus de 10 items à chaque fois, mais pilotés au millimètre – comprenait une mise au carré de deux « Go / No Go » essentiels : le lancement marché et l’offre client.


LE LANCEMENT MARCHÉ


La task-force était immédiatement confrontée à des décisions de « Go / No Go » de lancement de nouvelles offres, avant même d’avoir complété la revue stratégique du portefeuille et de la nouvelle roadmap des produits. Or plusieurs risquaient d’avoir un impact majeur sur le futur de la nouvelle entité et le groupe devait évaluer la pertinence de ces lancements pourtant prévus de longue date. L’innovation faisait partie de l’ADN de 360SECURITI à tel point que Lassalle avait préféré se fier à son flair d’entrepreneur plutôt qu’à un processus formel. Cela avait plutôt bien fonctionné jusqu’à présent. Jean s’était néanmoins résigné à encadrer cette créativité (cf. 8 questions pour tester vos priorités marketing) pour éviter la dispersion de ses ressources. Mais la combinaison de MECAPORT et 360SECURITI requérait encore plus de rigueur, surtout dans cette phase de changement très profond, et donc une priorisation fondée sur des critères objectifs et partagés par la nouvelle équipe de direction.

360SECURITI avait d’autant plus aisément suivi cette voie de « lançons cette offre et si un client l’achète nous la développerons » que sa valeur ajoutée résidait dans le logiciel et les services, où les degrés de flexibilité (apparents) sont supérieurs à celle d’une activité plus industrielle comme celle de MECAPORT. Le résultat avait été qu’un certain flou régnait quant à savoir ce qui était au catalogue, ce qui pouvait l’être, ce qui le serait éventuellement, et ce qui avait été vendu mais n’était pas au catalogue…

Hadrien avait présenté une analyse des marges par produit/solution/client qui avait laissé médusé Jean et tout le management de 360SECURITI ! Cette présentation lors d’un séminaire stratégique « au vert » avait sonné la fin de la récréation, et l'intégration de MECAPORT et 360SECURITI rendait d’autant plus urgent la mise en place de règles de bases préalables à un processus plus complet. Côté MECAPORT il existait une tradition de « projets spéciaux » pour des « clients stratégiques », comme les usines chimiques, qui avait mené la société au bord de la faillite faute de réussir sa mutation vers des méthodes plus normalisées et plus rentables.

Le processus de validation de lancement acté dans le plan à 30/60/90 permet de répondre aux points fondamentaux et le cas échéant d’apporter des corrections :

• Cette offre est elle stratégiquement cohérente avec les marchés ciblés et nos capacités actuelles et futures ?

• Avons-nous mis en place les briques de bases d’une stratégie d’offre, de « go-to-market » et de positionnement compétitif pour pouvoir atteindre nos objectifs financiers ?

• Sommes-nous prêts pour conditionner le marché en notre faveur avec des outils et programmes marketing efficients, nourris de notre analyse des marchés cibles ?

• Avons-nous mis en place le dispositif pour que les forces de ventes (directes, indirectes) acquièrent des premiers clients et développent un « pipeline » de qualité ?

• Sommes-nous en ordre de marche pour tenir toutes nos promesses aux clients ?

• Est-ce prioritaire ? Est-ce urgent ? Que risquons-nous en faisant « no go » ?

L’OFFRE CLIENT


MECAPORT, et dans une moindre mesure 360SECURITI, était confronté à une problématique double : gagner des contrats pour continuer à exister dans le marché, en particulier auprès des clients stratégiques, et dégager de la marge nette. La tension sur le marché de MECAPORT, dont l’arrivée de produits chinois très compétitifs et nettement moins chers, avait pris de cours l’équipe de direction. Faute d’une équipe marketing capable de jouer le rôle de vigie et de dialoguer avec la R&D en anticipant les besoins de clients de demain avec des portails sécurisés plus attractifs, MECAPORT se retrouvait depuis plusieurs mois à baisser ses prix pour gagner des contrats.

Malgré ces efforts commerciaux, le taux de succès sur les réponses aux appels d’offres était passé sous le seuil des 40% - c’est-à-dire que la force commerciale perdait près des 2/3 de son temps ! Pire, certaines offres – malgré ces baisses de prix – se retrouvaient jusqu’à 40% au-dessus du prix des concurrents. L’analyse de la task-force d’Odile avait révélé que plus d’une fois MECAPORT avait surdimensionné ses offres aux clients en y incluant des produits et des services qui n’étaient ni expressément demandés, ni réellement pertinents. En clair, MECAPORT avait perdu ce « customer insight » tant au niveau du marché qu’à celui du client.

La task-force organisa dans l’urgence un processus d’évaluation des opportunités clients majeurs avec des critères classiques dans une activité commerciale B2B :

• Pourquoi faisons-nous cette offre aujourd’hui ?

• Qu’avons nous à perdre et à gagner à court et moyen terme ?

• Avons-nous mieux à faire de nos ressources ?

• Avons-nous une connaissance effective du prospect, des décideurs et des influenceurs, de nos appuis et nos ennemis ?

• Avons-nous une vue claire et documentée des besoins exprimés et latents, leur impact du point de vue du client, et de leur poids dans le processus de décision ? Connaissons-nous le fameux « Compelling Event » ? Pouvons-nous le déclencher à notre avantage ?

• Que savons-nous de la concurrence, interne et externe au client, et des alternatives (dont la non-décision) ? Avons-nous des Unique Selling Points pertinents et réels pour ce client ?

90 JOURS PLUS TARD…

Lassalle ouvre le comité opérationnel du lundi matin avec un air renfrogné. « Odile, Charles. J’apprécie vos idées mais avec ce double processus vous nous mettez une contrainte et une charge de travail supplémentaires au moment où nous sommes dans une phase critique de l’intégration des deux sociétés. » Silence gêné autour de la table... « Or je regarde les chiffres et il semble bien que vous nous avez fait gagner 3 points de marge nette – si j’en crois les projections d’Hadrien. 15% d’offres en moins et un taux de succès qui dépasse 50%, deux lancements concurrents arrêtés juste à temps et remplacés par la 1° solution 360SECURITI + MECAPORT». La tension baisse visiblement dans la salle. Avec une mauvaise foi bien assumée, Lassalle conclut par un « Mais pourquoi donc avez-vous attendu la fusion pour faire ces Go /No Go ? ».

LE GO / NO GO : UN LEVIER DE TRANSFORMATION OPÉRATIONNELLE

Des événements aussi structurants dans la vie d’une entreprise qu’une fusion-acquisition ou une cession sont des révélateurs particulièrement douloureux d’une absence ou d’une faiblesse de processus fondamentaux. L’urgence créée par ces changements et les contraintes managériales ne permettent pas une remise à plat instantanée de l’ensemble du fonctionnement de l’organisation. En revanche, la mise en place de Go / No Go opérationnels à des points de décisions vitaux pour l’entreprise permet de traiter de façon rationnelle des problématiques stratégiques, ici la politique commerciale, avec une responsabilisation effective du comité exécutif. Le second effet, dans une approche du changement par projet, est de mettre immédiatement en pratique certaines orientations stratégiques dans des situations réelles qui serviront à la fois de tests et d’exemples. 

La conduite stratégique du changement et la transformation de l’entreprise ont tout à gagner du crible du "Go / No Go" – tout particulièrement dans les fonctions vente et marketing – même en l’absence de fusion-acquisition !


*: Comme tous les cas de cette série celui-ci est fictif et destiné à illustrer le propos de l’auteur – nos lecteurs sont invités à le commenter