Révisez les objectifs de vos commerciaux à mi-parcours

Les objectifs de l'année, vous les avez conçus sur mesure pour chaque collaborateur. En concertation avec chacun d'entre eux. En tenant compte de leur secteur, de leur portefeuille client, de leur expérience… Et pourtant, à mi-parcours, tout ne se déroule pas comme prévu. Si certains de vos commerciaux sont dans les temps, voire en avance, d'autres affichent un sérieux retard au compteur. Pour vous, c'est le moment d'entrer en piste. Mais comment ? En révisant les objectifs à la baisse ou à la hausse ? En mettant en place un accompagnement sur le terrain pour aider les retardataires à rattraper le peloton ? Ou bien en confiant un nouveau challenge aux collaborateurs performants ? Il n'y a pas ici de recette miracle : chaque contexte mérite un management ad hoc et un plan d'action personnalisé.

Quand le commercial est en retard sur ses objectifs

C'est une situation fréquente. Chaque mois, à mi-parcours, des commerciaux sont loin, très loin de leurs objectifs. Si le manager a mis en place des indicateurs individuels de suivi de l'activité – chiffre d'affaires, nombre de dossiers en cours, taux de transformation – il peut procéder à une première analyse de la situation. Le but ? Tenter d'évaluer si le commercial connaît des difficultés en raison de facteurs externes, comme un contexte concurrentiel difficile ou le départ d'un gros client. Ou bien si les raisons viennent de son comportement et de ses compétences. Il va ensuite convier son collaborateur à un entretien individuel et, selon la situation dans lequel ce dernier se trouve, lui demander de préparer cette entrevue. « Si le commercial a des problèmes de ressources — il ne dispose pas d'un stock de produits nécessaire pour livrer ses clients ou il est concurrencé par une nouvelle enseigne — mais qu'il est motivé et actif sur le terrain, le manager va lui demander d'identifier les raisons de son semi-échec et de réfléchir à des solutions, explique Antoine Cochet, directeur du segment ret ai l chez Mercuri International. Le vendeur sera ainsi acteur de son entretien. » En revanche, si le collaborateur dispose de tous les ingrédients pour réussir mais boude le terrain, ou s'il a du mal à conclure ses entretiens de vente et commence à perdre confiance, le manager a alors intérêt à préparer seul la réunion et guider le commercial dans sa réflexion lors du tête-à-tête. Pour cette entrevue, le chef d'équipe doit se fixer trois objectifs : identifier plus précisément encore les raisons du retard de son collaborateur, mettre en place un plan d'action pour redresser la barre et remotiver son poulain. Le jour J, taper du poing sur la table ou procéder à un remontage de bretelles musclé est déconseillé. « Votre commercial est en situation d'échec, observe Jacques Inizan, consultant associé chez Managélia, cabinet de conseil en management de la performance commerciale. Le brusquer peut le booster pendant 24 heures, mais l'effet sur le long terme sera nul. Il ne faut pas oublier que la performance est directement liée à la confiance en soi. C'est elle que vous devez rétablir. » L'empathie et l'écoute attentive sont donc de mises. Mais pour comprendre objectivement ce qui ralentit son collaborateur, il est aussi essentiel de procéder à une revue complète de son portefeuille clients : actions de prospection, visites clients, signatures de contrat. Matthieu Zouzowski, chef des ventes au sein de la business unit Île-de- France de Canon retrace avec un vendeur en difficulté tout le cycle de vente. « J'identifie les actions qu'il n'a pas menées, comme les opérations de phoning, ou celles qu'il n'a pas réussi à transformer, comme les visites terrain, car il a du mal à mener ses entretiens », explique- t-il. En effet, les raisons qui ont conduit votre poulain à cette situation sont vraisemblablement multiples. Enfin, n'oubliez pas que son efficacité peut aussi être altérée par l'arrivée d'événements personnels heureux ou malheureux : naissance d'un enfant, divorce, décès d'un proche. « C'est en discutant avec un commercial que j'ai appris qu'il se faisait construire une maison. J'ai mieux compris son récent relâchement et ses résultats en chute libre », commente le chef des ventes de Canon.

L'action corrective…

Une fois la pierre d'achoppement identifiée, reste à définir l'action corrective. Pour que cela fonctionne, le manager doit s'impliquer. « Quand je suis en retard sur mes objectifs, c'est parce que certaines affaires tardent à se conclure, explique Didier Rousseau, commercial chez Canon. Mon chef m'aide alors à faire aboutir ces affaires en mettant à ma disposition des incentives ou des cadeaux pour mes clients. Il peut aussi m'accompagner sur le terrain. Souvent, sa simple présence suffit à la signature du contrat. » En cas de désorganisation du commercial, le manager va l'aider à planifier ses journées, déterminer les actions à mener et prévoir un débriefing journalier. S'il s'agit d'un défaut de compétences, le manager programmera des séances de training individuelles et vérifiera les progrès accomplis dans le cadre d'un accompagnement sur le terrain. Pour remettre dans le droit chemin un vendeur qui se croit en vacances, le tutorat s'avère efficace. Matthieu Zouzowski a choisi cette option pour son commercial absorbé par les plans de sa future habitation. « J'ai nommé comme tuteur un vendeur qui affiche de bons résultats. Il doit l'encadrer au quotidien et à l'accompagner ponctuellement sur le terrain, relate-t-il. J'ai choisi un collaborateur avec lequel le commercial en retard a peu d'affinités pour le faire réagir et le booster. » Quid des objectifs ? Faut-il les revoir à la baisse ? Non, répondent en choeurs experts et managers. « Ce serait injuste vis-à-vis des autres membres de l'équipe et cela décrédibiliserait le manager », argumente Jacques Inizan (Managélia). Le chef d'équipe de Canon confirme : « Je préfère revoir à la hausse le travail qualitatif pour atteindre ces objectifs fixés car, neuf fois sur dix, le commercial rattrape son retard. » Certaines situations nécessitent néanmoins une révision à la baisse de l'objectif : « Si des facteurs extérieurs indiscutables nuisent à l'activité du commercial, le manager mesure leur impact et pondère l'objectif en se référant aux résultats antérieurs de son poulain », conclut l'expert.

Quand le commercial est dans les temps

En apparence plus simple à gérer pour le manager, cette situation nécessite néanmoins toute son attention et sa créativité managériale. « Dans ce cas, le risque pour le chef d'équipe est de confirmer à son commercial que tout va bien et de ne lui apporter aucune valeur ajoutée, commente Jacques Inizan, consultant associé chez Managélia. Pourtant, le rôle de directeur commercial est toujours de motiver son vendeur, même quand tout va bien. » Pour cela, la tenue d'un entretien individuel à mi-parcours est nécessaire. Le manager demandera à son collaborateur de le préparer en réfléchissant à l'origine de ces bons résultats et aux pistes de progrès qu'il envisage. Il mènera la même réflexion de son côté. L'objectif de cette entrevue ? Repérer les domaines dans lesquels son commercial dispose encore d'une marge de progression. Une revue détaillée du portefeuille clients permet une analyse objective et critique des efforts accomplis par le collaborateur. Objective et critique car même les bons résultats peuvent cacher des faiblesses. « Si votre vendeur a réussi la prouesse de signer 20 nouvelles affaires en deux semaines, vous le félicitez. Mais faites cela tout en le questionnant, car vous pouvez réaliser que, pour atteindre ce résultat, il a dû démarcher 100 prospects. Son taux de transformation n'est donc que de 20 %, contre 50 % en moyenne », commente Antoine Cochet, directeur du segment retail chez Mercuri International. Pour le manager, la manoeuvre est double : faire monter en compétences le commercial et le rendre encore plus performant pour compenser les résultats en demi-teinte de certains de ses confrères. Quid des objectifs ? Faut-il les réévaluer ? Là aussi, les experts répondent par la négative. « Si vous augmentez ses objectifs et qu'il ne parvient pas à les atteindre, vous le privez injustement d'une partie de ses primes », poursuit l'expert. Cela ne signifie pas pour autant que le manager ne doive pas corser quelque peu la partie. Pour stimuler ce collaborateur, le manager peut lui confier — en plus de son portefeuille client — une mission qui présente une part de risques : approcher des prospects difficiles, accroître le taux de satisfaction de ses clients, etc. « Un nouvel objectif quantitatif ou qualitatif est fixé au vendeur, indique Jacques Inizan. S'il l'atteint, une prime lui sera versée. Rien que du bonus ! »

Quand le commercial est en avance sur les prévisions de vente

La situation rêvée pour un manager ! Mais passée cette légitime allégresse à la lecture des résultats du commercial, il est nécessaire, là encore, de prendre les choses en main. Pour le manager, la partie est serrée car, comme l'observe Jacques Inizan, consultant associé chez Managélia, « sa valeur ajoutée managériale est très limitée avec ces commerciaux qui sont très compétitifs et qui maîtrisent totalement leur sujet. » Néanmoins, il est là aussi utile d'organiser un tête-à-tête avec son vendeur et lui demander de réfléchir à un plan d'action pouvant booster encore plus ses performances. L'objectif de cet entretien individuel est d'identifier un mode de reconnaissance qui dépasse le cadre purement financier. Selon les experts, une révision à la hausse des objectifs est possible, « mais elle ne constitue pas un signe fort pour le collaborateur », confirme Jacques Inizan. Car, de toute évidence, ce super commercial a neuf chances sur dix d'atteindre ces nouveaux objectifs. Pour le distinguer, il est préférable de lui confier une mission stratégique qui sorte de son action prédéfinie . Matthieu Zouzowski, chef des ventes au sein de la business unit Île-de-France de Canon, a l'habitude de faire plancher ses commerciaux de haut vol sur des cibles de clients qui n'ont jamais encore été approchées jusque-là. Une mission de défrichement à long terme qui tranche avec le quotidien à court terme du commercial. « Il a l'impression de prendre part activement au développement de l'activité de l'entreprise, d'être partie prenante de la stratégie “maison” », analyse Jacques Inizan (Managélia). Pour rassasier ces commerciaux ambitieux, il est également possible de leur confier de nouvelles responsabilités. Proposez-leur de prendre la tête d'un projet au sein de l'équipe, d'être le tuteur d'un junior ou d'assurer l'intérim à la tête du service pendant vos congés. Effet motivant garanti. « J'ai déjà assuré l'intérim de mon chef durant une semaine fin 2006. Ce fut très enrichissant, confie Didier Rousseau, commercial chez Canon. J'étais en situation réelle : à la fois responsable de la bonne marche du service et du reporting vis-à-vis de ma hiérarchie. À l'issue de cette période, je me suis mis à penser qu'une évolution vers un poste de chef des ventes ne serait pas pour me déplaire ! »

Prévoir une prime sur les progrès réalisés

On l'aura compris, en cas de faiblesse d'un vendeur, la tendance n'est pas à la révision à la baisse des objectifs, sauf en cas de situation extrême. Pour motiver vos commerciaux en retard, vous pouvez leur fixer un objectif qualitatif sur le point majeur qu'ils doivent travailler, et versez-leur une prime en cas de succès. Cela permet de formaliser et de valoriser l'action corrective envisagée.

Emmanuel Martin, chef des ventes chez Baugé Imprimeur, société spécialisée en marketing direct « Je fixe un nouveau challenge à mes vendeurs qui sont dans les temps »

Pour Emmanuel Martin, pas question de laisser un vendeur ayant atteint ses objectifs à mi-parcours achever tranquillement son mois. « Il lui faut un nouveau challenge », commente-t-il. Ce nouveau pari est défini lors d'un entretien individuel organisé à miparcours. « Nous analysons ensemble son chiffre d'affaires et son portefeuille clients. Bien entendu, je le félicite. Puis, je lui fixe un nouveau but : il s'agit en général d'un critère de dépassement de l'objectif initial qui, s'il est atteint, donne droit à un bonus. » Pour exemple, un de ses vendeurs juniors s'est vu confier, en novembre 2006, un challenge qui consiste à dépasser de 30 % son objectif annuel. En cas de succès en fin d'exercice, un bonus équivalant à 15 % de son variable annuel lui sera versé.

À faire avec un “super-vendeur”

Lors de l'entretien individuel que vous organisez avec votre collaborateur, il peut être pertinent de convier son N +2 qui pourra le féliciter de vive voix. Votre poulain verra alors ses efforts reconnus et valorisés doublement par sa hiérarchie. l S i votre collaborateur est abonné aux bons résultats, pensez à son évolution à moyen terme. Il a sûrement l'étoffe d'un chef des ventes ou d'un responsable grands comptes. Signalez son cas à la direction des ressources humaines. l Pensez à utiliser les bons résultats du commercial pour motiver votre équipe. Lors d'une réunion collective, demandez-lui de partager les méthodes et astuces qui lui permettent d'atteindre ses résultats. Attention toutefois à ne pas le mettre trop en avant, au risque de susciter des jalousies.