Comment positionner ses KAM au sein de son organisation ?

Les KAM (Key Account Managers, commerciaux responsables des comptes clés) ne sont pas des commerciaux comme les autres. Ils n'ont souvent pas les mêmes prérogatives, le même champ d'action et, contrairement aux équipes commerciales classiques, les responsables de comptes stratégiques ne sont pas présents dans toutes les entreprises.

Il n'est d'ailleurs pas rare qu'une entreprise mette en place un système de KAM après plusieurs années d'existence, à la faveur d'un changement d'organisation, souvent lié à un changement de stratégie globale de l'entreprise. Savoir quelle place donner à ses KAM et comment valoriser leur fonction peut être une question délicate.

Chez SOS International, entreprise d'assistance médicale et de sécurité aux voyageurs d'affaire fondée en 1985, il y avait au départ, dans ses équipes commerciales, que des business développeurs. C'est eux qui s'occupaient essentiellement de l'acquisition. Mais, depuis 2013, plusieurs événements, tels qu'un accroissement de la concurrence et la mise en place de nouveaux outils permettant de mieux suivre les indicateurs commerciaux (revenus par compte, churn...), ont incité l'entreprise à changer son organisation. Un pôle de commerciaux chargés du développement et du maintien des comptes stratégiques a été créé, en plus du pôle existant de business développement, et d'un nouveau pôle de service client pour les petits comptes. A cela s'ajoute un programme d'engagement client, fixant un processus clair pour toutes les étapes de la relation, de l'intégration client au renouvellement et aux ventes supplémentaires.

Rendre la fonction de KAM attractive

Mais les commerciaux n'ont pas vraiment accepté cette nouvelle organisation, et très peu souhaitaient devenir KAM. "Notre défi a été de rendre le rôle de KAM attirant", explique la responsable de l'engagement client du groupe, Caroline Hondre.

Karim Bennaziz Houmane de BNP Paribas

Pour cela, ils doivent utiliser des techniques de discussion avec leurs clients qui leur permette de vraiment comprendre leurs croyances et leurs intentions. La partie promotion de ses solutions doit aussi laisser largement la place à la partie questionnement.

Car, comme l'explique le responsable de BNP Paribas, "dans chaque situation, nous sélectionnons des données que nous analysons et dont nous tirons des conclusions, et nous en rejetons d'autres". Lors d'un face-à-face avec un client, celui-ci ne fera donc pas la même analyse de la situation. Les KAM doivent s'appliquer à travailler cette faculté à comprendre quelle est la vision du monde de leurs interlocuteurs, notamment grâce à des débriefings post-entretien durant lesquels leurs responsables vont les challenger sur leur compréhension réelle de la conversation. Et ce, dans une optique d'apprentissage et d'innovation, et non de performance. Cela aidera alors l'équipe commerciale à jouer un rôle d'agent du changement auprès de son organisation, en lui proposant une autre manière de penser.