Fusion de forces de vente : « Les règles du jeu doivent être claires »

Le rassemblement de deux forces de vente suite à une fusion d'entreprises est un moment délicat. Fabrice Verdon, directeur commercial Office d'Ovol (papeterie, emballage et communication visuelle), a vécu deux fois cet événement au cours de sa carrière de manager. Retour d'expériences.

Fabrice Verdon, directeur commercial de la branche Office d'Ovol, spécialisé dans les solutions de papier, d'emballage et de communication visuelle, a vécu deux fusions de force de vente au cours de sa carrière. L'une en 2007, alors qu'il est directeur des ventes grands comptes chez Inapa (aujourd'hui racheté par Ovol), et une plus récente, en 2017, lorsque Inapa rachète Papyrus, son principal concurrent de l'époque, soit la fusion d'environ 150 commerciaux de chaque côté. « Le marché de la papeterie BtoB est en décroissance depuis plusieurs années, occasionnant des opérations de fusions-acquisitions, et parfois des fusions de force de vente », explique Fabrice Verdon.

Si celle de 2007 ne s'est pas bien passée, c'est avant tout pour une raison selon le directeur commercial : « Nous manquions de vision sur le futur et notamment sur le management. Tout le monde cherchait à garder son pré-carré sans se soucier de l'intérêt commun. » Sans directives précises et cohérentes, impossible de fusionner deux équipes de vente efficacement et sereinement. Fabrice Verdon insiste : « L'union de deux équipes ne peut se résumer à un tableau Excel. » Pour lui, il est essentiel d'aller au-delà des chiffres, en s'appuyant sur la connaissance fine du terrain. Et celui-ci de préciser : « Il ne faut pas céder à la logique des chiffres, qui voudrait que l'on évince en priorité les commerciaux qui coûtent le plus cher. Un travail d'analyse des données est essentiel et, pour cela, s'appuyer sur la connaissance et la réalité terrain. » Une mission introspective qui a pris un an.

Gérer les différences culturelles

Ainsi, la fusion de 2017 suit ces règles et se déroule bien. « Les règles du jeu étaient claires et validées par le CSE : l'ex-entité qui réalisait le plus de chiffre avec un client gardait la main dessus. » Autre point-clé : l'implication des managers des deux entités fusionnées. « Mon homologue et moi-même avons oeuvré à la fusion de la force de vente pour l'intérêt commun de la nouvelle structure », assure Fabrice Verdon.

À la question des défis à relever en matière de fusion, Fabrice Verdon ne met pas en avant le côté outil - « le choix de conserver tel ou tel logiciel répond simplement à une logique d'efficacité », note-t-il - mais tient plutôt aux différences culturelles. « Nous étions une entité française avec des méthodes de travail très entrepreneuriales, là où Papyrus, d'origine suédoise, développait un modèle beaucoup plus structuré », se rappelle le directeur commercial. La solution retenue ? « Chacun a fait un pas vers l'autre, car les deux entités avaient à apprendre l'une de l'autre », analyse-t-il avec le recul.

Faire de ce moment un événement

Pour aider à cette fusion, l'entreprise s'est faite accompagner par un cabinet spécialisé. « Une vraie réussite, explique Fabrice Verdon. Des ateliers de travail impliquant autant de commerciaux des deux entités étaient organisés. » Un atout d'autant plus précieux que « tout doit aller très vite. « Le pire pour un commercial est le temps de latence avant la mise en place d'une nouvelle organisation. »

Ultime recommandation : « Faire de ce moment dans la vie de l'organisation commerciale une fête ! » Un événement spécialement dédié à la fusion des forces de vente, matérialisé par une convention qui a réuni toutes les équipes. « Après tout, il s'agit bien d'un mariage ! » conclut Fabrice Verdon.