Management | Fusion d'équipes : prenez le meilleur des deux côtés !

Éleveur ou chasseur ? Nomade ou sédentaire ? À l'aise avec le secteur public, ou les clients privés ? Lors d'un rachat d'entreprise ou d'une réorganisation interne au sein d'un groupe, les directeurs commerciaux doivent composer avec des profils et des méthodes de travail parfois très éloignés les uns des autres.

« Le sujet est d'autant plus sensible quand les deux entreprises qui ont fusionné évoluaient dans le même secteur étaient concurrentes », relève Cyrille Meunier, associé chez MCR Consultants, société de conseil en rémunération et performance commerciale. Car une telle situation amplifie les inquiétudes qui germent dans l'esprit des commerciaux : vais-je garder mes clients et mon secteur ? quels objectifs va-t-on me fixer désormais ? quid de mes outils de travail ?

Au niveau de la direction, fusion rime naturellement avec ambition : 1 + 1 doit faire 3, plutôt que 2. « La communication est donc primordiale, le plus tôt possible, pour présenter en toute transparence les forces en présence et les ambitions. Ensuite, il faut décliner la stratégie sur le terrain, mais sans acculturer les commerciaux de force, car ils risquent de se braquer. Je préconise l'organisation d'ateliers participatifs », indique Thierry Gordillo, formateur et consultant en management et performance commerciale. Lequel conseille d'utiliser une matrice SWOT (bénéfices / risques, atouts / freins) adaptée à différents sujets sur lesquels faire plancher les commerciaux par ateliers.

Démarche participative

« Quels bénéfices peut-on tirer au plan collectif et individuel de l'adoption d'une nouvelle approche commerciale, quels sont les risques si l'on n'est pas capable de se l'approprier, si on reste sur notre posture actuelle ? Ce sont des sujets potentiels, qui permettent de rendre les commerciaux acteurs et de nourrir leur motivation. Ils prennent alors conscience de l'intérêt d'entrer dans une nouvelle démarche », soutient Thierry Gordillo.

Côté freins, ce formateur propose également de les lever en ateliers mixtes (équipes des deux entités mélangées), travaillant sur les points bloquants que peuvent représenter, par exemple une nouvelle réglementation applicable ou l'existence de deux CRM distincts. « Souvent, le repreneur a tendance à vouloir imposer son modèle, remarque Cyrille Meunier. Mais il y a toujours des choses à prendre chez l'autre, des dispositifs qui fonctionnent mieux. Une fusion réussie consiste à valoriser les points forts de part et d'autre. » Ce consultant recommande de s'attacher tout particulièrement à rassurer et impliquer les managers intermédiaires : « Leur grande peur est que le management soit, lui aussi, fusionné et qu'ils perdent leur équipe, à laquelle ils sont attachés. Il faut donc les impliquer dans la réflexion pour qu'ils soient promoteurs de la nouvelle organisation sur le terrain ».

In fine, une fusion réussie n'a pas pour but de cannibaliser les territoires, mais de mettre à contribution les potentiels insuffisamment exploités pour développer le business.

Projet commun

« Rien de tel, pour fédérer les équipes, que de mettre en place un projet commun, confirme Thierry Gordillo. Il peut s'agir de réussir ensemble le lancement d'un nouveau produit, ou de se positionner sur un nouveau segment de marché. Cela créé de la cohésion et la fusion n'est plus alors, une situation subie. » Thierry Gordillo préconise également d'homogénéiser le vocabulaire et de promouvoir des valeurs communes, pour développer le sentiment d'appartenance. Les managers peuvent jouer un grand rôle dans la diffusion du nouveau « jargon » métier et des valeurs.

Autre possibilité pour faciliter le rapprochement d'équipes : envoyer les commerciaux in situ au sein de l'entité qu'ils ne connaissent pas. « Le "Vis ma vie" permet de créer du lien et de s'inspirer de façons de travailler différentes », estime Thierry Gordillo.

Enfin, la question de la rémunération des commerciaux est un point sensible, à anticiper. « Chaque directeur commercial pense que son système de rémunération est le meilleur, sourit Cyrille Meunier. Une fusion représente l'occasion idéale pour revoir les mécaniques qui devront servir la nouvelle stratégie et tenir compte des profils et des cultures. Une entité peut avoir une culture du variable développé, tandis que l'autre peut être habituée à un fixe élevé, les uns peuvent être chasseurs tandis que d'autres seront axés sur la relation client. Pour ne pas décourager la performance, il faut aligner projet, stratégie, organisation et système de rémunération. » En gardant à l'esprit que ce dernier doit être lisible et cohérent avec le modèle managérial.