La montée en compétences, facteur de motivation des commerciaux ?
Publié par Laure Tréhorel le - mis à jour à
Lors du 1er atelier du Club Action Co, organisé le 7 mars au Stade Jean Bouin à Paris (16e), directeurs commerciaux et directrices commerciales ont échangé autour de la fidélisation des talents. Point clé de ce mécanisme : la montée en compétences. Conseils et écueils de Sales Leaders.
Fidéliser les commerciaux, c'est aussi leur proposer des perspectives, et les faire grandir. De plus en plus, les entreprises déploient des efforts pour les accompagner sur cette voie, tout en les gardant au sein de leur organisation. C'est ce dont ont pu témoigner certain.es responsables commerciaux du Club Action Co, lors d'un 1er atelier organisé le 7 mars dernier, au Stade Jean Bouin à Paris.
La formation, élément clé de fidélisation ?
Chez DHL Express France, la formation des commerciaux est une affaire de tous les instants : « Nos commerciaux sont formés pendant plus de 10% de leur temps », atteste Mathieu Delassus, son directeur commercial. Ce qui contribue, selon lui, à alimenter la culture de l'entreprise et le maintien des équipes commerciales. La direction commerciale a pour cela fait le choix d'une école de vente interne, « la Sales Business School, qui embarque pour 18 mois des promotions de 8 à 10 commerciaux, généralement d'une ancienneté de 2 ou 3 ans, pour booster leur parcours », précise Mathieu Delassus. Le programme prévoit notamment le renforcement des techniques de négociation, en faisant intervenir des anciens membres du GIGN. Si elle porte ses fruits et fidélise la plupart de ses stagiaires, « cela n'empêche pas pou autant le départ de quelques éléments à l'issue de la formation », regrette le directeur commercial.
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Ce n'est donc pas une assurance, mais un dispositif bien rodé aide tout de même à la rétention des talents, comme c'est le cas chez Point P, qui s'appuie sur la force de son groupe, Saint-Gobain, très structuré en matière de formation, avec l'existence du « Campus Pro d'un côté pour Saint-Gobain Distribution, puis des formations académiques Saint-Gobain », précise Philippe Dupire, directeur des ventes chez Point P. Ainsi, toute la fonction commerciale peut en bénéficier, certifications et diplômes à la clé. « Nous écrivons les parcours des collaborateurs avec eux. Cela peut les mener à l'international, à des postes de direction, d'autres BU », décrit le directeur.
Pour Linda Vila, directrice commerciale de Kiloutou, la création d'une école de vente est un vrai plus, et c'est d'ailleurs l'un de ses enjeux : « Cela permettrait d'améliorer, de structurer et d'accompagner la montée en compétences des équipiers dans le temps ». Elle peut toutefois compter sur un solide programme d'onboarding, « un dispositif de 1 à 4 mois suivant les profils, lors desquels nous prenons le temps de former les forces de vente ».
Berner propose de son côté une formation initiale à l'arrivée de chaque nouveau commercial, avec « un programme bien rodé, qui s'étale sur 3 ans, alternant des semaines de terrain et de formation, par l'intermédiaire de comptes clés ou de notre école de formation interne », précise Pierre Hamard, le directeur commercial de l'activité Mobilités.
Favoriser la mobilité interne
Chez Kiloutou, 50% des évolutions sont issues de la promotion interne : « Le fait de faire évoluer les carrières en interne - comme un vendeur comptoir devenant responsable en point de vente puis commercial terrain -, est particulièrement intéressant pour l'entreprise, et motivant pour les collaborateurs », souligne Linda Vila.
Pourtant, la mobilité interne n'est pas toujours simple à mettre en place, du fait de freins dus à l'organisation même, ou bien des collaborateurs, comme l'explique Mathieu Delassus, directeur commercial de DHL Express France : « Faire évoluer un commercial vers un poste de chef d'agence alors qu'il ne souhaite pas changer de périmètre géographique relève parfois de l'impossible. Nous nous évertuons à créer des postes intermédiaires, mais parfois les chemins de carrière se perdent un peu. » Le directeur se questionne par ailleurs quant à l'alourdissement de la structure qui peut en découler. « Nous partageons la même problématique. Je pense que ces initiatives sont plutôt positives, dans la mesure où elles participent à la rétention des talents », répond Philippe Dupire.
Tout commercial n'aspire pas à devenir manager
La création de ces postes intermédiaires répond à la problématique de mobilité interne, mais aussi à une réalité : tout commercial ne souhaite pas basculer vers la fonction managériale, aussi performant soit-il, car ce dernier n'aspire pas forcément à changer de métier.
La création de postes intermédiaires aide à la rétention des talents
Idriss Aït, directeur de la BU Médical chez Olympus, a également misé sur la création de postes intermédiaires pour sa force de vente, chargée de commercialiser des équipements médicaux aux chirurgiens, ainsi que des produits médicaux consommables : « Nous avons ajouté le poste de Field Sales Trainer, une étape supplémentaire avant de faire évoluer un commercial vers un poste de manager. Le Field Sales Trainer a un statut de coach, qui d'une part nous permet d'évaluer les futures qualités managériales d'un collaborateur, mais aussi de retenir d'excellents vendeurs pour un, deux voire trois ans, avant de les faire passer managers », témoigne-t-il.
Autre suggestion soufflée par Pierre Hamard : celle des lettres de mission, comme elles sont pratiquées au sein de son entreprise : « Au lieu de doubler les postes, ce qui n'est pas souhaitable pour des raisons de rentabilité, nous mettons en place des missions cadrées sur plusieurs mois, et rémunérées. Cela permet de temporiser, et de challenger le commercial pour développer son activité. »
Dans la même veine, Philippe Dupire compte s'inspirer de la pratique d'une ancienne BU pour laquelle il travaillait : « Adjoindre à la fonction de commercial la qualité d'expert : une mission rémunérée qui consiste à accompagner sur le terrain un membre de la force de vente en difficulté pendant 6 mois, à raison d'une journée par mois. » Une technique qui, là encore, permet de faire évoluer un collaborateur à petits pas, sans pour autant le faire changer de poste.
Réalisme et transparence
Afin qu'il soit réellement attractif pour les commerciaux et participe à leur fidélisation, un dispositif de mobilité interne doit être le plus méritocratique possible, et, pour cela, reposer sur une certaine dose de transparence. « Je suis en train de réviser le système d'attribution des postes managériaux, en mettant en avant l'assessment et l'ouverture des postes à davantage de candidatures, ce qui apportera un nouvel élan », espère Pierre Hamard du côté de chez Berner. Et celui-ci de préciser que se jouent souvent « des mécanismes de connaissance, de lobbying pour promouvoir tel ou tel talent en interne. »
Le passage par le métier de commercial terrain est indispensable
Attention aussi à ne pas confondre mobilité et précipitation. Mathieu Delassus met en garde certains commerciaux qui ont tendance à griller les étapes, et demander, après seulement deux années sur le terrain, à évoluer vers des fonctions à responsabilités. « Peut-être que les écoles ont là un rôle à jouer, de ne pas survendre les progressions au sein de la fonction commerciale et les rémunérations attenantes, qui sont parfois loin des réalités des entreprises », avance-t-il. « Le passage par le métier de commercial terrain est pourtant indispensable. Un jeune diplômé catapulté à un poste managérial aura certes appris la théorie de la stratégie en école, mais n'aura jamais vu un client... Or, passer par cette étape est nécessaire pour comprendre l'entreprise, et ensuite en gravir les échelons », martèle Idriss Aït.
Afin d'être le plus transparent possible sur le sujet, la direction des ressources humaines de Point P a créé un outil innovant, détaillé ici par Philippe Depire : « Il s'agit d'un site intranet, depuis lequel tout le monde a accès aux parcours professionnels internes de n'importe quel collaborateur, ainsi qu'aux niveaux de rémunération. » Les atouts d'un tel outil ? Apporter de la transparence et de la visibilité à tous en matière d'évolution interne. « Cela met en lumière les intitulés de poste et leur réalité, mais cela permet aussi, pour les commerciaux n'aspirant pas à devenir manager, d'évaluer les possibilités », commente Philippe Depire. Une solution novatrice qui n'a pas manqué de susciter l'intérêt des autres participants dans leurs quêtes d'accompagnement des montées en compétences.