Devenir consultant, un choix ouvert aux directeurs commerciaux

À 30, 40 ou 50 ans, certains dircos explorent une nouvelle voie, celle du conseil. Avec, très souvent, les mêmes objectifs : développer de nouvelles compétences, élargir leur horizon. “C’est un métier d’une richesse extraordinaire”, explique Dany Boulenger, 42 ans, qui vient de rejoindre le cabinet de conseil en stratégie Charles Riley Consultants, après dix-sept années dans l’industrie automobile, chez Fiat, puis Chrysler, où il était, jusqu’en 1997, directeur commercial et marketing. “Choisir le conseil, c’est vivre d’autres expériences, découvrir d’autres méthodes, d’autres cultures, d’autres secteurs d’activité, et travailler sur des problématiques différentes. J’ai commencé par quelques missions en free-lance. Le test était positif. Mais exercer seul limite l’accès à des missions stratégiques et le champ de développement. Ici, l’expérience multi-sectorielle du cabinet m’offre une vision transversale des problèmes, qui, jointe à ma propre connaissance de l’industrie automobile, est une source de valeur ajoutée pour nos clients.” Des allers retours possibles Parfois, ceux qui ont déjà fait un premier bout de chemin dans le conseil avant d’intégrer une entreprise ressentent le besoin d’y revenir, comme Sylvain Lejarre. Il a débuté chez Bossard Consultants. “Démarrer par le conseil permet d’acquérir très vite une certaine maturité, une vision généraliste de l’entreprise, de s’enrichir en travaillant sur des problématiques sectorielles différentes. Cela prépare aux réflexions stratégiques. Mais la fonction commerciale, l’encadrement des hommes s’apprend en entreprise.” En 1986, moins de cinq ans après son entrée dans le conseil, un de ses clients, le PMU, lui offre cette chance et lui propose, à 29 ans, de créer le département marketing, avant de lui confier, en 1992, la direction commerciale et marketing. Lorsque les restructurations au sein de l’entreprise l’incitent à réfléchir à une nouvelle orientation, Sylvain Lejarre n’hésite pas : en janvier 1998, il revient à ses premières amours, chez Gemini Consulting. “Après onze ans dans la même entreprise, j’avais envie de me ressourcer. Et pour cela, le conseil est la solution idéale, à la fois pour ses méthodes de travail rigoureuses, les process qu’il vous oblige à respecter, et pour ce “benchmarking” permanent qui vous permet, à travers des missions dans des secteurs différents, de repérer ce qui marche, les écueils à éviter, et de remettre sans cesse à jour vos compétences.” Des gains d’expérience Mais, pour ce retour aux sources, à 42 ans, Sylvain Lejarre s’appuie désormais sur l’expérience acquise en entreprise. “Aujourd’hui, je comprends mieux les difficultés de mes clients. Je sais que les solutions que je propose sont applicables, car je les ai mises en oeuvre. Et je peux chiffrer les budgets nécessaires.” Une vision pragmatique et opérationnelle qu’apprécient de plus en plus les cabinets de conseil, lorsqu’ils recrutent. Ce qui ouvre sans conteste des pistes de carrière différentes pour les responsables commerciaux. Mais qui ne doit pas dissimuler les philosophies différentes des deux activités. “Un consultant consacre 80 % de son temps à la réflexion stratégique, et 20 % à l’opérationnel. Lorsque j’étais directeur commercial, la proportion était inversée. Je gérais surtout des objectifs et des moyens humains, alors que, dans le conseil, je me penche sur les problèmes de l’entreprise”, remarque Sylvain Lejarre. L’appel du feu de l’action L’opérationnel manque d’ailleurs parfois aux consultants. C’était le regret de Pascal Houdoux, 49 ans, qui, voici presque dix ans, a quitté L’Oréal pour concevoir et animer, pendant deux ans et demi à la Cegos, des formations commerciales spécialisées dans la grande distribution. “J’avais accepté cette proposition pour acquérir des compétences pluridisciplinaires. J’ai profité de la très grande autonomie dont je disposais pour suivre des stages dans d’autres spécialités : le marketing, la finance, etc. Des stages auxquels j’accédais gratuitement. C’était passionnant. Pourtant, ce métier est à la longue frustrant, quand on est un homme d’action plus que de dossiers. Car vous ne suivez jamais la mise en œuvre de ce que vous proposez.” Aussi, lorsqu’un de ses clients, Schwarzkopf France, lui offre, début 1992, la direction commerciale de la division “Professional” – soit, dans cette entreprise, l’équivalent d’une direction générale –, il franchit le pas sans hésiter. “Mon expérience de consultant m’a beaucoup servi. J’ai mis en application 50 % de ce que j’avais appris, car mon poste touche à de multiples domaines : l’organisation, la logistique, les finances, le droit social, etc.”, conclut-il. Preuve que le consulting, qui de l’avis de nombreux consultants, est plus rémunérateur qu’un poste en entreprise, est aussi, souvent, un tremplin. Gérer la transition Mais réussir dans le conseil exige une réelle capacité d’adaptation et une grande curiosité intellectuelle. “Les dossiers que nous suivons demandent certes une vision pragmatique de l’entreprise, mais aussi un travail conceptuel. Il faut sans cesse alimenter notre réflexion, par des lectures, les échanges avec d’autres consultants, ou encore en étudiant les cas concrets déjà traités par le cabinet, et riches d’enseignement”, souligne Laurent Termignon, tout récemment devenu consultant chez Hewitt Associates (cf. son témoignage ci-contre). Certains parcours professionnels préparent davantage à cette transition, comme celui de Dominique-Hélène Wierzchowski (cf. son entretien). “Au cours de ma carrière en entreprise, j’ai été plusieurs fois confrontée à des paradoxes, que je ne pouvais résoudre qu’en adoptant la démarche d’un consultant”, se souvient-elle. Après dix ans passés au sein d’une caisse de retraite, elle rejoint en 1987 une compagnie d’assurance (GMF) pour développer un nouveau produit d’assurance collective. “J’ai d’abord réalisé un audit, créé des questionnaires, conduit des interviews, etc. Pour finalement conclure en toute objectivité qu’il fallait renoncer à ce projet.” En 1990, – après avoir créé une société d’assurance pour les retraites collectives de Thomson, en partenariat avec GMF-Vie –, elle est nommée directrice commerciale d’Abeille-Vie. Objectif : diffuser dans le réseau des courtiers et des agents généraux un produit de retraite par capitalisation pour les entreprises. “Quatre de mes prédécesseurs avaient échoué. Il fallait comprendre pourquoi, résoudre le problème et susciter l’adhésion du réseau. Là encore, une démarche de consultant”, ajoute-t-elle. Et pour réaliser une mission qui lui est alors proposée (l’audit des conseillers financiers de La Poste), elle ouvre son propre cabinet en 1995. Et persiste en dépit de ses nouvelles fonctions en entreprise. Le sens commercial profite aussi aux consultants. Martine Escartefigues, 45 ans, a relevé un défi similaire. Après une carrière commerciale bien remplie dans le prêt-à-porter (directrice de réseaux pour Electre, Courrèges, etc.), elle vient de rejoindre le cabinet de conseil en recrutement Momentum. Consultante senior, elle y assure le développement du pôle mode, luxe, décoration. “Ce nouveau métier exige un vrai sens commercial, car je dois créer le chiffre d’affaires de mon département, et constituer ma clientèle.” Un défi qu’elle affronte sereinement. “J’ai une grande expérience du recrutement, et je connais parfaitement mon secteur d’activité. Deux atouts essentiels pour réussir à ce poste de consultante.”

“Arrêter le conseil aujourd’hui que j’ai rejoint les rangs de la direction d’entreprise, ce serait me priver d’un enrichissement permanent.“ Dominique-Hélène Wierzchowski, directrice d’Invesco France. En rejoignant Invesco, en janvier dernier, pour prendre en charge le développement des réseaux de distribution, le marketing et le service client, Dominique-Hélène Wierzchowski, 49 ans, n’a pas pour autant tiré un trait sur son passé de consultante. “J’ai certes un poste opérationnel, mais où il faut aussi inventer l’avenir, et, pour cela, conserver le travail conceptuel et la distance du consultant.” Elle continue d’ailleurs à superviser les missions effectuées au sein du cabinet DHW SA (Drive Human Work) qu’elle a fondé en 1995.“Tout au long de ma carrière, j’ai apprécié l’importance du “cross-fertilizing” entre différents produits et différents réseaux. Très vite, j’ai compris que, pour créer une dynamique commerciale, il fallait un aller retour permanent entre le concept et la réalité. Je ne veux pas m’enpriver aujourd’hui. Pour conserver mon humilité, j’ai toujours besoin d’un espace que je neconnais pas.”

“En tant que conseil, j’ai la chance de rencontrer des entreprises confrontées à des problématiques différentes et de travailler sur des projets internationaux.“ Laurent Termignon, consultant chez Hewitt Associates. Après sept années passées au sein du groupe Danone (chef de secteur, chef des ventes régional, responsable du service merchandising, directeur régional, etc.), puis deux ans au poste de directeur des ventes d’un groupement de fabricants en papeterie, Laurent Termignon, 33 ans, connaissait bien la grande distribution et a choisi d’élargir son expérience en rejoignant, fin 1998, Hewitt Associates, cabinet de conseil en management des ressources humaines. “Chez Danone, j’ai travaillé sur des missions transversales (audit de plusieurs services), à des postes ouverts sur des fonctions multiples dans l’entreprise, et dans des contextes différents (fusion, etc.). Des expériences qui me donnent une vision plus pragmatique du conseil.”