Dopez votre performance commerciale !

Avant de réfléchir aux outils de management qu’elle va mettre en œuvre pour gagner en performance, la direction commerciale doit définir ce qu’est, pour elle, la performance commerciale », explique Anne Girard, consultante chez Kepner Tregoe, cabinet de conseil en stratégie et management. Souhaite-t-elle mesurer la performance à travers ses ventes globales ? La productivité par vendeur ? La profitabilité par client ? Ou bien le taux de fidélisation client ? Cette réflexion est essentielle, et c’est seulement après avoir déterminé son axe prioritaire de performance que l’entreprise peut mettre en place les leviers adéquats. « La performance est une équation à plusieurs variables, poursuit Anne Girard : l’individu et ses compétences, les actions entreprises par la direction pour encadrer l’activité des collaborateurs, les objectifs et la façon de les fixer, les outils de travail et le feed-back. » Le manager a la possibilité de jouer sur ces différentes variables. À la vue des premiers résultats de l’enquête sur la performance commerciale (voir encadré) réalisée pour le compte des DCF (Dirigeants commerciaux de France), Daniel Bigeard, leur président, va même plus loin : «Les managers ont trop souvent tendance à jouer sur un ou deux facteurs : la proximité et le reporting. Or, ils devraient agir sur plusieurs paramètres. »

Agir très tôt

Sur l’aspect performance de l’individu ? L’entreprise doit agir très tôt. « Chez Kaptech, nous nous attachons, lors du recrutement des commerciaux, à sélectionner des candidats compétents, qui connaissent et habitent le secteur qu’ils seront amenés à couvrir. C’est indispensable pour développer une véritable approche de proximité avec les clients, garante d’une bonne performance commerciale », explique Stéphane Berretti, directeur général de la distribution. Au-delà du recrutement, l’entreprise peut, et même doit, accroître le niveau de compétence du collaborateur afin d’augmenter sa performance, par le biais de la formation. Une préoccupation de premier plan dans l’esprit de tout manager, à plus forte raison dans le secteur des télécommunications, où les produits évoluent sans cesse. « Chez Kaptech, nous disposons d’une direction de la formation composée de dix personnes qui ont délivré, l’an passé, 1 000 jours de formation aux collaborateurs des agences », poursuit le représentant de l’opérateur en télécommunications. La promotion interne constitue un autre moyen de soutenir et d’encourager la performance commerciale.

Adapter ses outils de motivation

S’agissant des actions de motivation qui visent l’individu, le manager doit veiller à adapter ses outils aux attentes de chacun. Les moteurs de motivation d’un individu changent, évoluent au fil du temps. « Il n’y a pas de recette, le manager doit seulement bien identifier le ou les moteurs de motivation de ses collaborateurs. Offrir un billet pour un match de foot prestigieux est, dans l’absolu, une bonne idée, sauf si le destinataire n’aime pas le foot… », fait remarquer Anne Girard. Les outils de motivation doivent donc être mûrement réfléchis. On peut raisonnablement penser que l’argent est un bon levier de motivation des forces de vente. Mais, là aussi, attention. « Pour certains univers de la vente extrêmement féminisés, il est plus judicieux de proposer des journées de récupération », poursuit la représentante du cabinet Kepner Tregoe. « Chez Kaptech, nous mettons régulièrement en place des challenges ponctuels ou s’inscrivant dans la durée, qui récompensent l’équipe. Nous sommes, par ailleurs, en train de monter un club de l’excellence qui récompensera et valorisera les commerciaux de façon individuelle », témoigne Stéphane Berretti. L’objectif assigné au commercial est un autre levier de management permettant de gagner en performance. « Il doit être discuté, et le collaborateur, impliqué », insiste Anne Girard. Par ailleurs, l’objectif individuel doit être cohérent par rapport à l’objectif collectif, à la stratégie de l’entreprise : gagner de nouveaux prospects, développer la clientèle existante, vendre de nouveaux produits, etc.

L’informatique sous-utilisée

Ces leviers humains doivent s’inscrire dans une mécanique bien huilée, composée de leviers plus techniques. L’entreprise doit faciliter et préparer le travail du commercial. Cela suppose de s’appuyer sur des outils informatiques. L’étude sur la performance réalisée pour les DCF montre, à ce sujet, une sous-utilisation des nouvelles technologies (voir schémas ci-contre), alors que « les managers commerciaux disposent, à travers eux, d’une marge de progrès réelle », observe Daniel Bigeard. Qui dit “outils informatiques”, dit aussi “travail sur des bases de données”. « En s’appuyant sur des bases de données, nous avons bâti des modèles permettant d’évaluer les potentiels de consommation de chaque société. Les vendeurs disposent des résultats pour leur région. Nous travaillons aussi le géomarketing », précise Stéphane Berretti. La préparation du travail du commercial s’appuie également, de plus en plus, sur une équipe de téléprospecteurs.

Éviter tout risque d’isolement

La fonction commerciale a, à sa disposition, des outils CRM qui permettent d’exploiter au mieux les informations récoltées sur le terrain. L’automatisation des flux d’informations sur les clients peut constituer un réel progrès. Cela permet notamment de faire des études sur les besoins du client, de les segmenter, etc. Tout cela est très intéressant. « Mais attention, si un tel outil se met en place de façon autoritaire, si le commercial se voit contraint de rentrer des données, mais qu’en contrepartie l’entreprise ne l’y intéresse pas, les données seront de mauvaises qualités et la solution court à l’échec », met en garde Anne Girard, de Kepner Tregoe. Le manager a donc tout intérêt, au lieu d’insister sur les “données-qu’il-faut-absolument-rendre”, d’expliquer ce qu’elles vont apporter au commercial et au fonctionnement du service. Le manager doit aussi travailler sur le feed-back, déterminer le type d’informations utile aux commerciaux pour que ces derniers s’améliorent. Il doit enfin veiller à lever les freins à la performance, tous événements liés à l’environnement qui empêchent les commerciaux de bien faire leur travail. Autre levier, et non des moindres : la présence des managers sur le terrain. « Moi-même, je visite chaque mois quatre agences. C’est indispensable pour faire remonter les informations, et tout simplement pour discuter, éviter tout risque d’isolement, assure Stéphane Berretti. Chaque commercial dépend d’un manager basé à moins de 100 kilomètres. Un port d’attache qui se compose de locaux professionnels agréables, avec une véritable identité commerciale et une vraie délégation des savoirs de Kaptech au service du client (équipes technologiques, prospection, etc.). Cette équipe est unie et placée sous une même autorité. C’est, à mes yeux, un levier de performance commerciale très fort. » Si, aujourd’hui, le manager commercial version “entraîneur” a encore des raisons d’être dans une optique de performance, il doit, de plus en plus, se comporter comme un architecte de solutions, de solutions au pluriel…

Gérer la relation client pour être plus performant Anne Girard, consultante Kepner Tregoe, cabinet de conseil en stratégie et management « Gérer la relation client dépend de la stratégie de l’entreprise, qui peut être de capturer de nouveaux clients. Dans ce cas, l’entreprise doit développer un argumentaire commercial fort. La stratégie peut également consister à retenir les clients existants et à leur vendre plus. Dans ce cas de figure, la gestion de la relation client est effectivement essentielle, tout comme le service après-vente. L’entreprise peut enfin choisir de s’étendre, c’est-à-dire de vendre de nouveaux produits à ses clients existants. Elle doit dans ce cas, travailler sur la gestion de sa relation client, sa satisfaction et la découverte de ses besoins. La façon d’améliorer la relation client dépend donc de la stratégie pour laquelle vous avez opté. »

Un vendeur qui gagne plus que son patron, ça ne me choque pas ! Stéphane Berretti, directeur général de la distribution de Kaptech, opérateur global en télécommunications pour la voix, les données et Internet. La société emploie 800 personnes, dont 200 commerciaux, et s’organise autour de 32 agences régionales. « Chez Kaptech, nous avons opté pour un système de rémunération composé d’un fixe et d’un variable non-plafonné, indexé sur des critères qualitatifs et quantitatifs. Mais, même s’il est important, un système de rémunération attractif ne suffit pas à accroître la performance des commerciaux. En fait, il n’y a pas un levier en terme de management qui soit plus important que les autres. Pour ma part, je distingue les leviers humains et les leviers d’ordre plus technique. Ils sont de nature différente et complémentaire. Pour accroître la performance commerciale, nous actionnons tous les leviers et, surtout, nous essayons de le faire au bon moment, chacun correspondant à une période et à un contexte donnés de la vie de l’entreprise.