Dossier 5 : Fidélisez en améliorant les conditions de travail

Il y a dix ans, je tenais un discours sévère envers certaines sociétés de vente par téléphone. Il fut un temps où je refusais même de travailler avec celles qui avaient des pratiques salariales inacceptables. » Ce constat est celui d’Alain Added, directeur général de sociétés spécialisées dans la gestion des ressources humaines des centres d’appels, le Cercle intérimaire et Des hommes et des métiers. Aujourd’hui, cet expert est le premier à reconnaître que les choses ont évolué positivement. « Le secteur a fait des progrès en matière de ressources humaines. Pour preuve, le turn-over. Dix ans auparavant, il n’était pas rare de le voir flirter avec les 30 %. Aujourd’hui, nombre de centres affichent des taux inférieurs à 10 %. » Pour autant, il reste encore du chemin à parcourir pour que les 3 300 centres d’appels de l’Hexagone, internes aux entreprises ou externalisés, ressemblent au centre de contact idéal qui saurait fidéliser ses collaborateurs en leur assurant un épanouissement professionnel.

Quelle convention collective ?

Les écarts en matière de pratiques sociales observés d’un centre d’appels à un autre viennent, en partie, de l’existence de plusieurs conventions collectives. À ce jour, les outsourcers dépendent de deux conventions distinctes, celle des prestataires de services et celle du Syntec pour les sociétés spécialisées dans les professions de l’ingénierie, des services informatiques, de la formation professionnelle, des études et du conseil. Les centres d’appels en interne, qui représentent 80 % de l’ensemble de la profession selon le Cesmo, un cabinet conseil spécialiste de la gestion de la relation client et les centres d’appels, dépendent, eux, de la convention collective du métier à laquelle l’entreprise est rattachée. Cette diversité explique, en partie, les contrastes que l’on observe sur les niveaux de salaire, le nombre de semaines de congés payés ou encore les horaires de travail. « Les centres de contact internes du secteur bancaire, par exemple, bénéficient de conditions meilleures que dans bon nombre d’autres secteurs », note Joël Coudert, directeur d’activité chez Cesmo. Sous la houlette du ministère de l’Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale, les professionnels auraient entamé une réflexion sur la création d’une convention collective unique. Il n’en demeure pas moins qu’elle ne réglera pas tout. Les initiatives doivent aussi et surtout venir des entreprises elles-mêmes. Certes, le salaire a son importance. Mais il ne fait pas tout. La formation et le professionnalisme de l’encadrement sont essentiels. Le secteur a longtemps privilégié les promotions internes. Ces dernières ouvrent des perspectives d’évolution aux téléopérateurs. À ce titre, elles constituent un élément de fidélisation. Mais force est de constater que les bons télévendeurs ne font pas toujours les meilleurs chefs de plateaux. Le risque est alors d’avoir un management dépourvu de règles éprouvées et donc archaïque. Difficile ensuite de fidéliser si le management n’est pas bon. Pour éviter cet écueil, les entreprises ont tout intérêt à alterner recrutement à l’externe et promotion interne. Et surtout à former leurs managers. Vitalicom, outsourcer qui emploie plus de 1 700 collaborateurs dans sept sites français, a même créé une école de managers. « Nous les sensibilisons aux techniques d’encadrement, à l’animation des équipes et à la détection des potentiels. Nous croyons beaucoup à l’exemplarité, souligne Farid Akani, directeur général délégué. Nous leur apprenons aussi à développer les compétences de leur équipe en mettant en place, pour chacun d’eux, un “contrat de progrès” qui fixe des objectifs. Des entretiens individuels trimestriels sont, également, organisés. » Créée en octobre 2004, cette école a formé, à ce jour, la moitié des 150 managers de Vitalicom. Parallèlement, ils bénéficient d’un coaching individuel, via un consultant externe. « Beaucoup d’autodidactes constituent les équipes managériales. Ils n’ont pas une vraie culture du management, une formation est donc nécessaire. »

La gestion du stress

La fidélisation passe aussi par l’établissement de contrats à durée indéterminée (CDI). Au niveau national, ils représentent 57 % des emplois dans les centres de contact (source Cesmo). Mais certaines entreprises les plébiscitent et favorisent, par conséquent, la fidélisation et la qualité du travail. Chez Vitalicom, 80 % des contrats sont des CDI. Au sein de SF7, le centre d’appels filiale du groupe La Poste, 90 %. « Ne pas précariser les emplois est indispensable si l’on souhaite conserver les télévendeurs dans son équipe », insiste Farid Akani (Vitalicom). Parmi les autres facteurs pesant sur le turn-over : le stress induit par l’activité du téléconseiller. « Un élément dont la direction a intérêt à tenir compte dans sa politique de fidélisation », conseille Joël Coudert. Vitalicom teste actuellement des séances de gestion du stress. « La mission a été confiée à un collaborateur formé aux techniques de relaxation, souligne Farid Akani. Quelques heures par mois, il dispense des séances auprès des téléconseillers les plus soumis au stress. Ceux, par exemple, en charge des réclamations. Nous réfléchissons à la généralisation de ce service sur nos autres sites. » Les sociétés doivent également veiller au cadre et à l’ergonomie des postes. Au-delà de la salle de repos, il est important de soigner la clarté des plateaux et leur confort sonore. Par exemple, Pixmania a prévu, sur son nouveau site parisien situé près des Champs-Élysées, une salle de sport avec un coach pour que les téléconseillers puissent se détendre. La question des “bonnes pratiques sociales” est donc sur toutes les lèvres. La création du “label responsabilité sociale” par le ministère de l’Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale devrait rapidement s’imposer comme un facteur supplémentaire de fidélisation.

Témoignage

Élisabeth Marchal, responsable ressources humainesde SF7, centre d’appels filiale du groupe La Poste « 90 % de nos téléopérateurs sont employés en CDI » SF7 revendique un taux de turn-overde 5 % seulement et 90 % de CDI. La convention collective maison qui prévoit des rémunérations sur treize mois est plutôt favorable mais le managementest un autre axe de travail prioritaire qui explique ces bons résultats. « Chaque responsable consacre 60 % de son temps au management, aux réunions, à l’écoute et au coaching. » Par ailleurs, les téléopérateurs sont formés pour travailler sur deux missions. « Tout le monde y trouve son intérêt. La direction gère ainsi mieux les missions et les absences. Les télévendeurs, quant à eux, y voient un moyen de rompre avec la monotonie. » Le salaire compte aussi, notamment le variable. Ainsi, les collaborateurs bénéficient d’une prime sur objectifs comme n’importe quel commercial de terrain. « Nous envisageons également un système de chèques-disques et chèques-culture dont l’attribution dépendra de critères qualitatifs portant sur l’argumentaire commercial. » Enfin, la fidélisation passe par une communication soutenue entre la direction et les télévendeurs. « Ils sont très demandeurs. Nous avons ainsi institué des réunions mensuelles qui précisent les attentes du client et impliquent tout le monde sur la mission. »