Entre autorité et collaboration: trouvez le juste milieu

Les années soixante-dix donnaient encore la part belle au paternalisme. Les années quatre-vingt et quatre-vingt-dix prônaient, quant à elles, le collaboratif à outrance. Entre ces deux excès, êtes-vous sûrs d'être “in” en matière de management ? Car on ne peut plus aujourd'hui manager les hommes de manière uniforme. Le management des équipes commerciales requiert une capacité certaine à se remettre en cause et à s'adapter. Aux événements et aux personnalités, d'abord?: «Je suis un manager enthousiaste face à l'action. Je ne crains donc pas les nouvelles directions stratégiques, analyse Jacques-Édouard Gueden, directeur commercial de la division Office chez Xerox. Mais face au changement, je n'avais pas le réflexe de m'arrêter pour sonder l'état d'esprit de mes collaborateurs. Coaché en interne, j'ai appris à écouter leurs réticences.» Une adaptation qui doit aussi se faire en fonction de l'histoire de votre entreprise. «Chez Primagaz, nous sommes passés d'un management directif à un système beaucoup plus participatif, fondé sur la responsabilisation de chaque collaborateur, témoigne Laurence Aufenberg, directrice commerciale de Primagaz. Nous ne voulions pas, non plus, tomber dans la participation à outrance où tout le monde donne son avis et où rien n'avance, mais aujourd'hui, chacun est libre de ses moyens et ce système fonctionne assez bien ! » À l'inverse, Jacques-Édouard Gueden considère qu'un management uniquement collaboratif peut être signe de faiblesse. «De toute façon, les décisions doivent être prises ! Il faut juste trouver le moyen de les prendre et alterner entre directif et collaboratif.» Le secret d'un bon management résiderait-il donc dans un savant dosage entre autorité et participatif ?

À chaque situation, son propre management

Selon Alix de Saint-Denis, directrice de l'organisme de formation CSP Paris, «il n'y a pas une seule voie à suivre en management. Servez-vous de l'éventail des modes de management, du directif au collaboratif. On parle ensuite de leadership situationnel, poursuit l'expert. À chaque situation, son propre management !» Toute l'astuce est d'apprendre à opter pour le bon mode au bon moment. Pour trouver le bon ton, Laurence Aufenberg fait appel à son bon sens et à un peu de psychologie pour manager ses 150 vendeurs. «Mes collaborateurs sont d'âges et de profils très variés. Je cherche à déceler la personnalité de chacun afin de m'adapter à leurs attentes.» Pour Jean-Louis Sautier, consultant au sein du cabinet Breggs Consultant, «il convient, par exemple, d'être participatif lors de l'élaboration des techniques de vente. Soyez alors à l'écoute de vos collaborateurs en leur faisant remonter des informations du terrain. En revanche, soyez plus directif dans la mise en œuvre de ces techniques.» Hugues Pariot, directeur général de Regus France, entreprise de location de bureaux, confirme ce point de vue: «En début de mois, on dispose d'une plus grande liberté de manœuvre qui laisse plus de temps à l'écoute et à la participation. En fin de mois, par contre, pour boucler les objectifs, il convient d'être plus directif.»

Des collaborateurs de plus en plus exigeants

«Un management souple est d'autant plus important que les commerciaux et le middle management sont de plus en plus diplômés et expérimentés et demandent donc plus d'autonomie, confirme Philippe Gramond, directeur général du cabinet de conseil Exponentiel. L'heure est donc à un management beaucoup plus individuel que collectif.» Bruno Mandrin, directeur commercial et marketing de Geodis, spécialiste du transport et de la logistique, témoigne de cette évolution dans l'attitude des “middle managers”: «La complexité grandissante de nos métiers nous a conduits à embaucher des managers plus diplômés. Mais toute la difficulté réside dans le management de ces “stars” à l'ambition souvent démesurée. Je travaille donc à la fois sur le savoir-être et le savoir-faire.» Et avec les jeunes ? «Un junior peut se sentir paniqué s'il est trop vite responsabilisé, poursuit Alix de Saint-Denis. Au manager de sentir qu'il a besoin d'être encadré de près, du moins pour commencer.Les managers craignent trop souvent d'être directifs et ont peur de se faire mal voir, mais certains attendent d'être dirigés avec fermeté.» N'ayez donc pas peur d'être des chefs ! «Mais attention, le management situationnel implique de ne pas se tromper de ton, ni de levier», met en garde Romain Bureau, consultant au sein du cabinet de conseil en organisation IDRH. Chez Regus, un processus très formel de suivi des collaborateurs a été mis en place pour permettre d'effectuer un suivi rapproché et d'éviter les laissés-pour-compte: «Je procède deux fois par an à des entretiens individuels pour accompagner les commerciaux et leurs managers. Ces rendez-vous me permettent de mieux cerner les différentes personnalités de mes collaborateurs», relate Hugues Pariot, qui réunit également trois à quatre fois par trimestre toute l'entreprise autour d'un verre dans un bar parisien. «Cela nivelle les hiérarchies et permet de percer davantage la personnalité de chacun dans un contexte moins professionnel.»

3 questions à Olivier Vassal, consultant en management, associé et membre du comité exécutif d'Atos consulting, filiale conseil d'Atos Origin «L'entreprise est confrontée à un déficit de projet et de vision»

Vous venez de publier un ouvrage intitulé Crise du sens, défis du management*. Quel constat dressez-vous ? À mon sens, le monde de l'entreprise pâtit avant tout d'un déficit de projet collectif et de vision. Ainsi, par défaut plus que par volonté, l'horizon managérial de certaines sociétés se focalise sur le court terme, leur politique étant au final plus dépendante des pressions du marché et des analystes, et leur stratégie se résumant à un couple croissance-rentabilité, souvent vide de sens pour le salarié moyen comme pour le cadre. Les entreprises vivent une crise du sens car elles ont perdu toute ambition. Vous évoquez une autre raison qui touche, cette fois, le management de proximité. Pouvez-vous nous en parler ? Pendant près de 20 ans, on a cru que la sophistication des systèmes de production et l'informatisation de nombreuses fonctions allaient permettre une maîtrise parfaite des postes de travail, permettant au management de s'éloigner du terrain. Avec le recul, ces systèmes high-tech ne peuvent se substituer au management de proximité. Ils ne réduisent pas le besoin de compétences, le poste de travail étant soumis à des sollicitations non programmables, comme celles émises par les clients, qu'il convient de traiter en temps réel. Fort de ce constat, quels conseils donnez-vous aux managers pour faire face à cet état de crise ? Pour sortir de ce schéma, toute organisation doit d'abord s'incarner dans un projet. C'est essentiel pour elle, mais aussi pour les collaborateurs, qui, faute de comprendre le sens des efforts qui leur sont demandés, finissent par être désemparés, voire désabusés. Cette “reprise en main” stratégique revient au top management. Les entreprises et leur management doivent également réapprendre la réalité du quotidien des collaborateurs et s'intéresser au travail “vécu”. Il faut pour cela réinvestir le terrain, redonner ses lettres de noblesses au “métier” et se soucier de la qualité du climat, gage de bonne coopération entre les hommes. *Crise du sens, Défis du management, Village Mondial, octobre 2005, 300 pages, 22 euros.