Fidélisation. Ces petits “plus” qui améliorent l’ordinaire

Les augmentations de salaires seules ne suffisent plus à remotiver les salariés (…). C’est donc en cherchant des solutions hors des sentiers battus que l’entreprise peut parvenir, mieux que ses concurrentes, à attirer, motiver et fidéliser ses populations clés. » Ce constat est celui d’Hewitt, société de conseil en gestion des ressources humaines, qui a publié, en mai dernier, une note intitulée “Gagner la guerre des talents : un enjeu clé du management”. Bien entendu, il ne s’agit pas de faire une croix sur toute réflexion de fond à propos de la rémunération de ses collaborateurs. La feuille de paie est, et restera, un critère de poids dans le degré de motivation de ses équipes. Toutefois, il ne faut pas s’arrêter là. « Les entreprises doivent bien comprendre que chercher à satisfaire un besoin déjà satisfait, en totalité ou en partie, ne constitue pas un élément majeur de motivation », rappelle Stéphanie Savel, directrice associée du cabinet ASG Conseil. Et s’agissant des cadres commerciaux, ils disposent en général, d’un revenu, sinon exceptionnel, du moins correct. Pour réellement faire la différence, les employeurs ont donc tout intérêt à trouver d’autres ressorts.

Reconnaissance ou fidélisation ?

Stéphanie Savel identifie une première catégorie de “propulseurs de motivation”, portant sur l’amélioration des conditions de travail dans l’entreprise. On y trouve les voitures de fonction ainsi que les ordinateurs ou téléphones portables. Des attributs qui font désormais partie de l’équipement classique d’un commercial. « Toutefois, nuance-t-elle, on peut les considérer comme des éléments de reconnaissance plus que de motivation ou de fidélisation. » D’autres services ou attentions facilitent la vie des collaborateurs au bureau. Usinor a, par exemple, mis en place une hot line “ressources humaines”, afin de répondre rapidement et facilement à toutes les questions sociales que se posent les salariés du groupe (voir encadré ci-dessus). La société Würth France emploie, pour sa part, une personne chargée, lors des réunions de services, par exemple, de préparer des plateaux de boissons chaudes ou fraîches. L’entreprise met, par ailleurs, à la disposition de ses collaborateurs un laboratoire de langues équipé de CD-Rom. Un terrain occupé également par les comités d’entreprises, qui sont véritablement force de proposition en la matière : vidéothèques, services de réservation de spectacles à prix réduits, etc. La société Columbus Café, mettant, elle, l’accent sur la gestion du temps de ses collaborateurs, a institué le “Birthday off”, autrement dit le droit de prendre sa journée d’anniversaire, tout en étant, bien entendu, rémunéré.

Débuts balbutiants

Parce que vie professionnelle et vie privée se fondent de plus en plus – une tendance impulsée par les 35 heures et le concept de l’harmonisation des temps sociaux –, certaines entreprises proposent des services destinés à faciliter la vie de leurs salariés en dehors du cadre professionnel. Dans cette catégorie, on trouve les services de garde d’enfants, de crèche, de blanchisserie, etc. Les idées ne manquent pas, mais les entreprises hésitent à se jeter à l’eau. Pourtant, Stéphanie Savel en est intimement convaincue : « Ces ressorts pourraient être utilisés de façon très astucieuse, notamment pour les cadres, les commerciaux et les femmes ». La possibilité de faire garder ses enfants à proximité du travail, dans un cadre bien établi et, qui plus est, à des conditions intéressantes, peut en effet constituer un motif de fidélisation.

Réticences

Mais bien peu de candidats sont confrontés à ce choix, tout simplement parce que très peu d’entreprises le proposent, pour des questions de coûts et de réglementation. Il y en a bien quelques-unes qui se lancent, mais, contrairement à ce qui se pratique aux États-Unis, le mouvement reste balbutiant. Au-delà de la difficulté de mise en place, peu d’employeurs perçoivent l’intérêt de ces outils en termes de reconnaissance, de motivation et de fidélisation des collaborateurs. Quant aux consultants, certains se montrent également sceptiques. « Tous ces services répondent à un effet de mode. Dans trois ans, nous ferons le point sur les initiatives qui ont tenu sur la durée. Je pense, pour ma part, qu’elles se multiplient pour des raisons de facilité : elles sont plus simples à concevoir qu’une réelle politique de management et de fidélisation en profondeur », lance, sans états d’âmes, Antoine Jeandet, p-dg de Bernard Hodes Group France, agence de conseil en communication RH. Avant de poursuivre : « Les entreprises devraient, avant tout, travailler et améliorer le management intermédiaire, trop souvent déficient. » Autrement dit, les employeurs devraient veiller à partager leur vision de l’entreprise avec leurs collaborateurs, former le management, gérer les carrières, favoriser la mobilité géographique et fonctionnelle, etc. « Un service de pressing… C’est loin d’être suffisant ! », tranche Antoine Jeandet. Une vision partagée par le cabinet Hewitt : « La frontière entre les leviers d’engagement et le gadget est parfois mince, et la seule dimension de service ne suffit pas pour juger s’il fait bon vivre dans une entreprise ou non. » En fait, soutenir que la motivation résulte de la rémunération, ou bien de petits “plus”, ou encore d’une voiture de fontion, serait faux. Les leviers de motivation doivent se conjuguer au pluriel. “Le succès réside dans la combinaison optimale de plusieurs facteurs et non dans la concentration des efforts sur un seul”, conclut l’étude du cabinet Hewitt. Des facteurs qu’il faut savoir doser et rendre harmonieux, dans une politique globale d’entreprise à long terme. Seule cette combinaison peut permettre de se démarquer de ses concurrents.

Bon à savoir Social : chez Usinor, la réponse est au bout du fil De 8 à 18 heures, tous les jours de la semaine, les 28 000 collaborateurs du groupe Usinor, basés en France métropolitaine, peuvent joindre le centre d''appels RH du groupe, pour obtenir des informations à caractère social : congés, temps de travail, fonds communs de placement, retraite, accords récemment signés et bientôt, salaires.« En apportant une information claire et facilement accessible, nous contribuons à construire une certaine image de la société et à faire en sorte que nos collaborateurs se sentent bien chez nous. C''est une demande forte des salariés », explique Christian Favereaux, responsable du centre d''appels RH d''Usinor. Auparavant, les informations étaient distillées à travers les différentes directions des ressources humaines. Pour être plus efficace, Usinor a décidé de mutualiser la démarche via une plate-forme téléphonique. Les collaborateurs peuvent appeler directement l''équipe de spécialistes, basée dans l''Oise : cinq téléconseillères – elles seront, à terme, le double – de niveau bac + 4. Ils peuvent également accéder à de nombreuses informations via l''intranet du groupe. Le centre d''appels RH, lui, devrait répondre à quelque 60 000 appels par an.

À retenir _ Il est bon de motiver ses collaborateurs grâce à d''autres leviers que la simple augmentation de salaire. _ Il faut désormais compter avec des services permettant d''améliorer les conditions de travail, et d’autres, facilitant la vie privée des salariés. _ Pour autant, ne pas oublier le cœur de ce qui doit être la politique de motivation (la gestion des carrières, la formation, etc.) et s''appuyer sur un management intermédiaire performant. _ C''est en combinant ces éléments, en développant une stratégie à long terme, qu''une entreprise fera la différence avec ses concurrentes.

Bon à savoir Les formules “à la carte” aux Etats-Unis Motiver et retenir ses collaborateurs. Cette problématique, présente à l''esprit de tout employeur, se traduit de façon bien différente selon que l''on se situe d''un côté ou de l''autre de l''Atlantique. « Aux États-Unis, les employeurs proposent de plus en plus la formule “choose your payroll” », explique Antoine Jeandet, p-dg de Bernard Hodes Advertising France. Le principe ? Un collaborateur “vaut” X par mois, salaire qui peut se ventiler en cash, bien entendu, mais aussi en prestations annexes, comme un service de crèche, une assurance retraite, du temps libre, une assurance maladie, etc. « Une évaluation revue chaque année, précise Antoine Jeandet. C''est un outil de fidélisation extraordinaire ! » En France, pour plusieurs raisons, cette approche est impossible : l''essentiel de ces prestations (assurance maladie, retraite, etc.) se trouve déjà dans le package de base de la rémunération, il existe des barrières juridiques et fiscales, et, surtout, on est loin des modes de raisonnement sociaux en vigueur.

Initiative Lilly offre une “usine à vivre” à ses salariés Le groupe pharmaceutique Lilly ouvrira, en mars prochain, sur son site de Fegersheim (Bas-Rhin), un bâtiment conçu spécialement pour son personnel (plus de 1 500 collaborateurs) et baptisé “Usine à vivre”. Cette réalisation, d''un montant de 6 millions d''euros (40 millions de francs), « contribuera à améliorer les conditions de vie des collaborateurs sur le site ». À l''issue d''une enquête réalisée auprès du personnel, un certain nombre de prestations ont été retenues : services postaux, automate bancaire, pressing, laverie, cordonnerie, repassage, service d''entretien courant de véhicules, ainsi que la possibilité de faire certains achats à distance (pharmacie, alimentation, etc.) et d''en organiser la livraison sur le lieu de travail. « Un concept inspiré, précise la direction du groupe pharmaceutique, par la réalisation de Bull, à Louveciennes, et qui devrait rendre le site de Fegersheim encore plus attractif pour les collaborateurs et les futurs collaborateurs. »