L’arme téléphone. Centre d’appels : gardez le contact avec votre client

La télévente plutôt que le face-à-face Lamy mise sur une centaine de télévendeurs pour commercialiser ses abonnements.Pour l’éditeur juridique Lamy, le téléphone est tout simplement vital. Aujourd’hui, seuls quatre délégués sillonnent Paris et l’Ile-de-France afin de présenter les derniers produits, notamment les CD-Rom. Alors que des bataillons de télévendeurs (une centaine) commercialisent les 50 titres, suivent les dossiers des gros clients et prospectent. Le moins que l’on puisse dire, c’est que peu d’entreprises aujourd’hui ont poussé la logique du télémarketing à ce point. Concrètement, la filiale du groupe hollandais Wolters Kluwer spécialisée en droit des affaires, social, fiscal et les transports, commercialise ses parutions via 300 000 abonnements, qu’il faut constamment renouveler. OrganisationAu fil du temps, Lamy a opté pour une solution "mixte". Le centre d’appels interne composé de 25 télévendeurs est dédié aux 200 000 grands comptes. Cabinets d’avocats, entreprises ou administrations, ils génèrent au moins 10 000 francs de chiffre d’affaires chacun. Les télévendeurs, qui travaillent essentiellement en émission d’appels, suivent ces clients stratégiques comme le ferait n’importe quelle force de vente terrain. En plus, une petite cellule de quatre personnes accueille les communications suscitées par les campagnes de marketing direct. Une tâche essentielle, puisque Lamy émet 2,5 millions de messages par an à l’occasion d’un nouveau titre, ou d’une refonte. Le suivi des abonnements est assuré par une autre plate-forme composée de 25 personnes.Parallèlement, les relations commerciales avec les 80 000 prospects et "petits" clients (PME de moins de 100 salariés) sont sous-traitées auprès de 4 à 6 agences en télémarketing, qui mettent à disposition environ 80 professionnels. Le lien entre les collaborateurs extérieurs et l’éditeur est assuré par deux salariés du groupe.Une organisation duale, défendue par Muriel Vieyra, directrice des ventes : "Lamy, qui est avant tout éditeur juridique, ne veut pas gérer une centaine de télévendeurs. Cela entraînerait un déséquilibre. En revanche, la cellule interne nous sert de référence vis-à-vis des prestataires. Nous privilégions aussi les relations à long terme avec ces fournisseurs. Notre but est d’obtenir des équipes stables, de recréer notre culture d’entreprise."Les ressources humainesLes 25 télévendeurs du centre d’appels interne sont recrutés par l’éditeur par cooptation ou petites annonces. Munis d’un Bac + 2 minimum, ils sont à 40 % étudiants en droit et ne travaillent qu’à mi-temps. Un choix délibéré car le directeur des ventes considère "qu’au-delà de 6 heures au téléphone, il est difficile de rester performant". Une fois le candidat sélectionné, Lamy lui consacre cinq demi-journées de formation concernant les produits et la vente par téléphone. Pas de superviseur sur cette plate-forme d’un genre particulier, mais seulement une animatrice, épaulée par un intervenant externe, qui passe plus de deux jours par mois à la formation. Compte tenu de ces efforts, Lamy s’enorgueillit d’un turn over de 20 %, un taux relativement faible pour la profession. De leur côté, les prestataires ont carte blanche pour recruter les télévendeurs sachant qu’un "vernis juridique" est indispensable. Dès leur entrée en fonction, ils bénéficient de deux journées de formation.La rémunération des deux équipes est similaire, constituée à 70 % d’un fixe et à 30 % d’une variable. Cette seconde partie dépend d’un objectif en chiffre d’affaires fixé chaque mois. S’ajoutent des opérations d’incentive très régulières à l’occasion desquelles les télévendeurs reçoivent primes ou cadeaux. "Les télévendeurs forment notre force vive, commente au passage Muriel Vieyra. C’est pour cela que nous appliquons des techniques de management qui ont fait leurs preuves auprès des commerciaux terrain."Cette machine de guerre est d’une efficacité redoutable, puisque chaque abonné est contacté deux fois par an. Les chiffres sont éloquents. Selon Muriel Vieyra, la cellule interne émet 50 000 appels par an et les prestataires 250 000.Bilan et perspectivesDepuis 1989, date de la mise en place du plateau, la télévente est devenue "le poumon" du groupe. "Cela nous permet de comprendre le marché et de réagir rapidement, précise Muriel Vieyra. À terme, nous désirons amplifier ce phénomène. Déjà en interne, chaque télévendeur se consacre à un marché, voire même au suivi d’un portefeuille grands comptes. Nous voulons que les prestataires travaillent de la même façon." Xerox XCG impressionne ses clientsLe centre conseil de Xerox XCG anime le réseau de partenaires, et leur transmet des leads afin de doper les ventes.On ne présente plus Xerox, spécialiste mondial de la photocopie et de l’impression. La division Xerox XCG, créée en 1996, est en revanche moins célèbre. Dédiée aux revendeurs tels que les grossistes, les chaînistes et les concessionnaires indépendants, elle a pour mission d’animer les réseaux. "D’ici l’an 2003, Xerox XCG devrait assurer la moitié de l’activité de la filiale française, précise Dominique de Tassigny, directeur commercial de Xerox XCG. Nous avons soigneusement sélectionné nos partenaires, que nous souhaitons réactifs. C’est pour cela qu’en plus des 25 ingénieurs commerciaux qui se consacrent à la stratégie et à la formation, nous disposons d’un "centre conseil". Il doit fournir des informations et des leads aux revendeurs. Nous disposons par la même occasion d’un fichier constamment requalifié, contenant 100 raisons sociales de revendeurs, 4 000 entreprises et 10 000 clients finaux."Organisation Conscient du coût et des difficultés techniques liés à l’installation d’un centre d’appels en interne, Dominique de Tassigny a choisi la sous-traitance. Il travaille depuis un an avec quatre téléopérateurs salariés de chez Conversys (Matrixx), groupe spécialisé dans le télémarketing. Les quatre téléopérateurs estampillés Xerox XCG pratiquent à égalité émission et réception d’appels. Explication du directeur commercial : "Dans le cas d’opérations "commandos", le téléopérateur se charge de dynamiser les partenaires. Par exemple, il les invite personnellement pour une soirée, ou un festival. Nous distinguons aussi les actions dites "BAS" pour Business As Usual. Après le lancement d’un nouveau produit, d’un mailing ou d’une campagne média, le centre reçoit des demandes spontanées. Chaque appelant du 0 803 333 222 est systématiquement accueilli et qualifié. On lui demande sa fonction, l’équipement en place, ses besoins, etc. Le prospect nous intéresse particulièrement s’il désire traiter dans les six prochains mois."Chaque lead est ensuite transmis par fax ou courrier électronique au siège social de Xerox XCG. Dominique de Tassigny les étudie et les répartit en fonction de la stratégie commerciale et de l’emplacement géographique du revendeur. Une procédure apparemment lourde, mais qui porte ses fruits : "Le taux de transformation des leads en vente est de 30 %. Cela ne sert à rien d’arroser nos partenaires de contacts aléatoires. Mieux vaut leur apporter des informations directement exploitables. Trois semaines après la transmission d’un lead, le centre conseil s’informe auprès du revendeur du suivi du dossier."Ressources humaines "J’ai insisté pour que les quatre téléopérateurs Conversys nous soient entièrement dédiés, précise d’emblée Dominique de Tassigny. Il est important que le turn over soit très faible, car il faut une connaissance précise des produits et de la société." En plus d’un niveau Bac + 2, les téléopérateurs revendiquent tous trois à quatre années d’expérience en télémarketing. En cas de pics d’appels, notamment après les campagnes de communication, la cellule peut monter à sept personnes. Par ailleurs, Dominique de Tassigny souhaite intégrer ces collaborateurs au sein de Xerox XCG. Sa volonté est de gommer la distance géographique qui le sépare des téléopérateurs installés dans les locaux du prestataire. "Normalement, les ingénieurs commerciaux ne contactent pas le centre conseil. Un responsable de la communication assure les liaisons. En revanche, les deux équipes sont régulièrement réunies et tenues au courant. Par exemple, elles se sont retrouvées en septembre pour la rentrée et sont informées de l’évolution de l’activité lors de rendez-vous mensuels."Dominique de Tassigny affirme jouer la transparence: "Les téléconseillers ont accès à l’ensemble de la base de données Xerox. Il n’y a aucune notion de confidentialité et nous n’hésitons pas à leur faire part de nos faiblesses. Au départ, ils ont reçu une formation d’une demi-journée. Ensuite, 15 % de leur temps est consacré à la remise à niveau. Et j’exagère à peine en affirmant que nous consacrons plus de temps aux téléopérateurs qu’aux commerciaux."Bilan et perspectives Depuis un an, le centre conseil, ouvert de 9 h à 19 h pendant la semaine, reçoit une moyenne de 1 400 appels par mois."Le bilan est globalement positif, assure le directeur commercial. Une étude réalisée auprès des revendeurs après six mois de service a fait apparaître un taux de satisfaction de 98 %." Au-delà de ce pourcentage, Dominique de Tassigny observe le profil des appelants, l’évolution des ventes et le nombre de contacts. Même s’il pratique quelques appels-mystères, il fait confiance à son prestataire. Discret sur l’investissement et sur l’impact de l’opération, il assure néanmoins que la cellule est déjà rentable. A priori, il devrait rester fidèle à Matrixx et envisage de travailler avec une douzaine de téléconseillers d’ici trois ans. L’information, un service en plusLe centre d’appels "intelligent" de SVP répond aux questions des particuliers et des entreprises.SVP fait partie de ces sociétés que l’on croit connaître depuis l’enfance. En réalité, ce numéro célèbre, presque mythique, cache une ruche insolite de 265 téléconseillers, capables de renseigner sur l’euro, le cinéma d’avant-garde ou le droit belge. Dirigé par Brigitte de Gastines, "ce centre d’appels intelligent" documente 75 000 utilisateurs en France et 225 000 dans le monde. SVP possède en effet des filiales en Europe, Scandinavie, Amérique du Nord, Asie et Australie qui lui permettent d’atteindre un chiffre d’affaires de 750 MF. En France, 11 000 entreprises de tous secteurs utilisent ses services, soit pour leurs collaborateurs, soit pour leurs clients et prospects. Aujourd’hui, l’information est un service qui complète avantageusement un produit. C’est un moyen de se démarquer de la concurrence, de récompenser ses clients fidèles. Ainsi, tout abonné Itinéris peut composer le 711 pour accéder à l’actualité qu’il désire. De la même façon, les porteurs de la carte Guy Degrenne obtiennent des conseils concernant les arts de la table.OrganisationInstallé à Saint-Ouen près de Paris, le centre d’appels d’une surface de 7 000 m2 est équipé d’un PABX Nortel qui peut traiter jusqu’à 20 000 appels par heure. Les consultants ont à leur disposition 200 périodiques, 1 500 bases de données on line et sur CD-Rom, 1 000 annuaires et plus de 500 ouvrages.Ces différentes sources représentent un investissement annuel de 25 MF. SVP, qui reçoit 1 million de questions par an, affirme les résoudre immédiatement dans 95 % des cas.Ressources humainesAtypique jusqu’au bout, SVP recrute ses téléconseillers à niveau BAC + 5. "Nous publions des annonces en fonction du domaine recherché, précise Raymond Bauriaud, directeur du développement chez SVP. Les candidats passent ensuite un entretien, et sont testés au téléphone sur leurs connaissances." Six formateurs prennent en charge toute nouvelle "recrue" afin de lui transmettre le B.A-BA de la réception d’appel. Les remises à niveau sont constantes. Pour preuve, la formation permanente des consultants représente 6 % du chiffre d’affaires. Même s’il reste discret concernant les rémunérations et le taux de turn over, Raymond Bauriaud insiste sur "les tests d’aptitude périodiques réalisés par SVP, constitués de questionnaires, d’appels-mystères et d’enregistrements de cassettes".Bilan et perspectivesIl est certain que l’arrivée d’internet qui met à disposition rapidement et à petits prix une masse considérable d’informations contraint SVP à évoluer. En toute logique, les utilisateurs vont tenter de se renseigner eux-mêmes sans appeler un spécialiste. Pourtant, Raymond Bauriaud ne se montre pas inquiet : "Internet constitue certes une source d’information, mais n’apporte ni solution, ni conseil. Si je prends une société cotée en bourse, n’importe qui peut obtenir les informations sur les cours par internet. Mais le web ne fournira pas de recommandations aux actionnaires. Il manque le contact humain."Ceci dit, SVP ne veut pas ignorer le nouveau média et lance un vaste programme destiné à intégrer internet dans son offre. Initié aux États-Unis, il devrait s’achever en France à la fin de l’année 1998. La filiale SVP Networks élabore des liens entre internet et la téléphonie, afin que les téléconseillers répondent par e-mail ou soient joignables en consultant un site. Le groupe propose aussi d’animer des sites web en fournissant de l’information. "Les entreprises ont aujourd’hui des sites vitrines, précise le directeur du développement. S’il n’y a pas de valeur ajoutée, les clients s’en désintéressent. Là encore, l’information constitue un service supplémentaire."En plus d’internet, SVP s’interroge sur la nécessité de se doter d’outils de visioconférence, afin d’améliorer les échanges. La technique aidant, les consultants vont-ils enfin sortir de l’ombre ? n Quelle pour le bonheur des damesLe vépéciste maintient le contact avec ses clientes grâce à trois centres d’appels, employant 400 téléconseillers.Ce n’est pas si facile de s’habiller par correspondance. Coquette ou pas, toute femme hésite sur la coupe, la couleur, la taille d’un vêtement. C’est pour répondre à ces problèmes cruciaux que le vépéciste Quelle a créé ses propres centres d’appels en 1986. Aujourd’hui le vépéciste compte sur ses 400 téléconseillers pour prendre les commandes et répondre aux questions des consommatrices. "55 % des appels concernent les commandes et 45 % le service clients, commente Corinne Caffin, directrice relation clientèle chez Quelle. Leur tâche est double, ce qui évite la monotonie. Répondre à une question n’empêche pas les ventes additionnelles, au contraire. Les téléconseillers peuvent proposer des articles à petits prix tels que des pèse-personnes, ou des plateaux apéritifs."Quotidiennement, les équipes doivent répondre à trois types d’interrogation. 1. Les demandes concernant les références du catalogue : lavage des vêtements, fonctionnement de la literie, etc. 2. Les précisions sur la disponibilité des offres. 3. Les renseignements sur la carte de crédit Privilège tels que solde, avantages financiers, etc. Enfin, les téléconseillers gèrent les litiges : perte de chèque, colis égaré ou abîmé, rendez-vous manqué avec le livreur.OrganisationL’activité centre d’ap-pels est répartie sur trois sites. Orléans possède 66 positions, Tourcoing 180 et Paris 45. Comme il y a toujours plus de personnel que de postes, Quelle compte au total 400 téléconseillers. Seul Paris est atypique. C’est en réalité le prestataire Téléperformance qui réceptionne les appels entre 22 h et 7 h du matin, ainsi que les jours fériés. Une prise de relais indispensable, car les deux plates-formes de province fonctionnent de 7 h à 22 h tous les jours de la semaine sauf les week-ends. En moyenne, les téléconseillers réceptionnent 18 appels par heure. Ce chiffre n’a rien de surprenant, si l’on considère que le catalogue est distribué à 4 millions d’exemplaires, et que le vépéciste s’enorgueillit d’un fichier de 7 millions d’adresses. Chaque semaine, Corinne Caffin anticipe le nombre d’appels en fonction des campagnes lancées par le service marketing et d’un historique d’une dizaine d’années.Ressources humaines"Nous recrutons nos collaborateurs par petites annonces ou par l’intermédiaire d’agences d’intérim, informe Corinne Caffin. Les profils recherchés ? Des Bac + 2 en général, ce qui correspond à des BTS Action Co, Tourisme, ou des DUT Techniques de commercialisation. 80 % sont des jeunes filles âgées de 20 à 22 ans. L’essentiel est de posséder le goût du service, une bonne écoute et d’être patient !" Avant tout recrutement, Quelle observe la voix du candidat, son expression et sa rapidité d’esprit. Les téléconseillers qui passent environ 2 mn 50 avec une cliente doivent comprendre très vite la demande, accéder aux informations de la base de données, et faire une proposition constructive. La formation est assurée par deux formateurs estampillés Quelle, qui focalisent leurs efforts sur les techniques de vente et la maîtrise de l’outil informatique. Au-delà des trois jours d’enseignement de base, les neuf premières semaines de travail sont entrecoupées de formations d’une durée de 20 minutes à 1 heure. Chaque superviseur encadre une équipe de huit personnes. La méthode est quasiment identique chez Téléperformance. Par ailleurs, Quelle diligente ses formateurs et son encadrement chez le sous-traitant.Le vépéciste a innové en 1997 en adoptant la loi de Robien, si bien que les téléconseillers travaillent désormais 34 heures et demie. En revanche, il n’existe ni variable, ni pri-me. Explication de Corinne Caffin : "Nous organisons des challenges, mais sans récompense, ainsi qu’une fête lors du concours Téléperfor-mance sur la qualité de l’accueil. Nous insistons davantage sur l’échange d’information, qui valorise le rôle du téléconseiller." Régulièrement, chaque superviseur écoute les communications téléphoniques et systématiquement, une grille est remplie contenant des "objectifs de progrès".Bilan et perspectivesCorinne Caffin a du pain sur la planche, puisque la structure de Tourcoing doit accueillir à terme 60 nouvelles positions. L’entreprise, déjà équipée de deux ACD Nortel (répartisseurs d’appels), s’interroge donc sur l’adoption d’un serveur vocal, et du CTI (couplage téléphonie informatique), qui facilite la reconnaissance de la cliente par son interlocuteur. Parallèlement, le vépéciste cherche des voies d’évolution. D’abord sur internet, puisqu’il a ouvert son premier site en septembre dernier. Ensuite sur le travail même des téléconseillers. "Nous songeons à affecter des missions précises concernant la carte Privilège, souligne Corinne Caffin. Cela implique une bonne segmentation de la base de données. Peut-être qu’un jour, nous donnerons aussi des informations beauté et santé à nos clientes." Unipath à l’écoute des femmesPour assurer le suivi de sa campagne de marketing direct concernant Persona, Unipath a misé sur Multilignes.Lorsqu’en mars 1998, Unipath, filiale d’Unilever, lance Persona, le concept et la marque n’évoquent rien aux Françaises. Premier ordinateur de poche capable de prévoir les périodes non fertiles de la femme, Persona concurrence les contraceptifs classiques et la pilule. Il s’agit donc d’informer, de rassurer et de guider consommatrices et prescripteurs sur un sujet particulièrement intime. En conséquence, chaque message lié au produit divulgue deux numéros Indigo (1), l’un pour les prospects avant achat, l’autre pour les utilisatrices régulières. S’ajoute un numéro classique pour les professionnels chargés de la prescription (gynécologues, médecins généralistes, pharmaciens, etc.). L’objectif est ambitieux, puisque Unipath compte décrocher entre 8 et 10 % du marché de la contraception en France. OrganisationC’est sur les futures consommatrices que l’investissement en marketing direct a été le plus lourd. "Une première vague de spots signés Ogilvy a été diffusée du 14 mars au 5 avril 1998 sur toutes les chaînes, se souvient Anne Vaillant-Keller, marketing manager chez Unipath. Des annonces presse dans les magazines féminins et de santé ont également divulgué le numéro d’appel jusqu’à la fin mai, avec une reprise en août. En tout, nous avons investi 20 MF." Ce plan d’actions a été complété par un mailing de 50 000 lettres adressées aux médecins et aux pharmaciens. En ce qui concerne les utilisatrices, la ligne d’information est simplement indiquée sur chaque packaging. Unipath France n’avait pas d’inquiétude au sujet de ces deux services. Le premier est assuré au sein d’Unilever France par trois médecins, le second est géré directement par la maison-mère à Londres.En revanche, la mise en place d’une cellule de réception d’appels, puis de suivi des demandes était une question cruciale. "Travailler avec un prestataire, en l’occurrence Multilignes, apportait davantage de souplesse, précise Anne Vaillant-Keller. Son engagement était nécessaire, car il a fallu deux mois pour bâtir la campagne. Cinquante personnes ont été recrutées, capables de répondre aux deman-des de 9 h à 22 h, du lundi au samedi au début de la campagne, puis de 9 h à 19 h. (...) Elles doivent atteindre un objectif de 85 % de taux de réponse." Lors d’un appel limité en général à trois minutes, chaque téléopératrice livre les informations de base, propose l’envoi d’une brochure, et note les coordonnées de l’interlocutrice. Dès le premier mois de diffusion des spots, 11 000 femmes ont téléphoné. Elles ne seront plus que 4 300 en avril et 1 000 en mai, preuve que la pression médiatique est importante dans le volume d’appels. Les flux ne sont pas toujours faciles à gérer, car 60 % des appels sont réceptionnés après 20 heures. Multilignes s’engage également à diffuser quotidiennement des reportings d’activité relatifs au nombre, à la durée des appels et au profil des appelants. Mensuellement les informations sont croisées. "Par exemple les raisons des appels avec les méthodes de contraception utilisée, ou l’origine de la connaissance de Persona avec la catégorie socio-professionnelle."Ressources humaines"Pour adopter un ton de confidence avec les consommatrices, nous avons recruté des femmes en fonction de la voix et de la psychologie de l’appel", précise Anne Vaillant-Keller. Au début de la campagne, cinquante téléopératrices ont été formées pendant une journée. Elles ont travaillé pendant trois semaines exclusivement pour Unipath, qui a ensuite restreint son équipe à sept personnes. "Nous souhaitons fidéliser ces collaboratrices, qui ont été formées sur des questions plus pointues en septembre. Nous avons avec elles le même rapport qu’avec une équipe de vente."Bilan et perspectives"Aujourd’hui, Persona bénéficie d’un taux de notoriété de 64 %, et nous possédons un fichier de 17 000 femmes", résume Anne Vaillant-Keller. L’effort de communication est ralenti puisque le numéro d’appel n’est diffusé que par la presse. En revanche, dès le mois de septembre, Unipath a téléphoné à tous ses contacts, afin de savoir si les entretiens ont été suivis d’un acte d’achat. n(1) Le numéro Indigo ou 0 803 est à la charge de l’appelant (1,49F/mn).

Le coin de l’expert Les secrets de la motivation des télévendeurs PhoneCom, un des partenaires de Lamy en ce qui concerne la télévente, applique quelques recettes pour motiver ses équipes. "20 % de la rémunération est variable, composée de primes ou de cadeaux en fonction d’objectifs individuels et collectifs, précise Nathalie Richard, responsable de la production. L’animateur d’une équipe relance régulièrement la machine grâce à des opérations originales, telles qu’un concours d’élégance ou un petit-déjeuner offert. Plus sérieusement, un briefing individuel est prévu chaque semaine, afin d’informer sur les techniques de vente ou le produit du client. La formation continue met en avant le travail en groupe via des jeux de rôle, ou des appels simulés."En réalité, tout se joue dès le recrutement. Nathalie Richard, qui a démarré au téléphone, et bénéficie d’une expérience d’environ 15 ans, privilégie la courtoisie. Selon elle, "seule cette qualité permet de désamorcer l’agressivité d’un interlocuteur".

Le coin de l’expert Créer la complicité avec les vendeurs “C’est un métier de prendre des rendez-vous par téléphone et de qualifier des fichiers. Un commercial habitué au terrain n’est pas productif sur ce type de tâche.” Dominique Berthelot, directeur général adjoint chez Conversys, un des poids lourds du télémarketing, plaide certes pour sa chapelle, mais avec raison. De plus en plus d’entreprises confient des missions à des téléopérateurs initiés aux finesses des relations à distance. Reste que les forces de vente voient d’un mauvais œil ces nouveaux venus. "Dès le départ, elles doivent adhérer au principe, avertit Dominique Berthelot. L’idéal c’est qu’un groupe de commerciaux-pilotes soit mis au courant de l’opération et la revende en interne. Le travail en binôme, s’il est bien géré, s’avère très productif. On voit parfois s’installer une réelle complicité entre le vendeur terrain et le vendeur assis."

Le coin de l’expert Allo, l’euro, comment ça marche? Organiser un service d’information peut tenir du casse-tête chinois, surtout s’il s’agit d’expliquer l’euro. Anne Bendler, pdg d’H2A, société prestataire en télémarketing, en a fait l’expérience lors de la mise en place de son offre Euro call center, proposant aux banques qui désirent renseigner clients et prospects sur la monnaie unique, de créer des centres d’appels dédiés. L’idée est en effet de mutualiser les moyens, tout en apportant un service personnalisé en fonction des souhaits de l’établissement. La difficulté consiste à anticiper les questions, et tenir à jour les informations. L’actualisation est cruciale, car une masse de données est régulièrement diffusée sur le sujet. C’est le cabinet KPMG qui transmet les nouvelles fraîches via intranet. "L’Euro call center s’interdit cependant de fournir des informations concernant les comptes courants", précise Anne Bendler. Euro ou pas, on ne plaisante pas avec le secret bancaire.

Le coin de l’expert Un service à tout prix "Le service client a pris ces dernières années un aspect stratégique. Le stade du centre d’appels embryonnaire est dépassé." Alexandre Souillé, pdg d’Enéide, société éditrice de Conso +, progiciel de gestion de la relation clientèle, sait de quoi il parle. Shell, France Telecom ou Nestlé lui ont fait confiance. Selon Alexandre Souillé, le service client a trois avantages. Un, il fidélise. Deux, il décharge certains services envahis par les coups de téléphone parasites. Et trois, il détecte "la non-qualité" qui pénalise un produit. "Le plus délicat est de calculer le retour sur investissement d’un service client. Il faut considérer ce que rapporte un client et la perte financière s’il se détourne. L’estimation est d’autant plus aléatoire si l’entreprise ne connaît pas ses clients finaux. C’est le cas par exemple si elle commercialise ses produits en grande distribution."

Le coin de l’expert Le coup de fil pour relancer Dans son dernier ouvrage Mieux utiliser le téléphone, Sophie de Menthon, pdg de Multilignes, société prestataire en marketing téléphonique, plaide pour l’union du téléphone et du marketing direct. Après un spot, une annonce presse ou un mailing, "la voix d’une hôtesse vous donnera d’une part l’impression de vous approprier la marque, le service ou le produit de l’annonce publicitaire, (...) et d ‘autre part, les informations nécessaires à la concrétisation de votre démarche d’achat." Dans le cas du mailing, le téléphone est utilisé avant ou après l’envoi. Dans le premier cas, le téléopérateur s’assure des coordonnées, et avertit le destinataire de la lettre. Cela le sensibilise et renforce l’image de la marque. Dans le deuxième cas, il relance la cible, ou il exploite les appels de personnes intéressées. En revanche, Sophie de Menthon déconseille le téléphone pour vanter les produits de grande consommation. L’opération ne serait pas rentable en raison du coût de chaque contact.

De la vente à l’information client … -Définir les missions d’un centre d’appels. Quoi de commun entre le groupe Xerox, l’éditeur juridique Lamy et le vépéciste Quelle ? Rien, sinon la volonté de placer le centre d’appels au cœur de leur stratégie commerciale.En effet, chacune de ces entreprises axe ses efforts sur l’une au moins des cinq grandes missions des plates-formes : la vente, la qualification de fichier-prise de rendez-vous, le suivi des campagnes de marketing direct, le service client et l’information. Tout démarrage d’une activité de centre d’appels suppose une réflexion sur les objectifs en fonction de la clientèle. Faut-il prospecter ou fidéliser ? Faut-il accroître le chiffre d’affaires ou consolider les bases ? Le tout doit être en adéquation avec l’ensemble du réseau de vente existant. -Dimensionner et héberger le centre d’appels. Ensuite, et c’est le plus délicat, il est nécessaire de dimensionner la structure d’accueil. Tout dépend du volume de la base de données clients, du choix du numéro d’appel (Vert, Azur ou Indigo) et des efforts de communication autour de ce numéro (marketing direct, télévision, packaging, etc.). Très vite, ces investisseurs sont confrontés à une alternative essentielle. Soit ils intègrent le centre d’appels dans leur société, auquel cas il faut monter de toutes pièces une plate-forme. L’investissement est alors lourd et complexe, puisqu’il comprend aussi bien des locaux adaptés, du matériel de téléphonie (PABX pour recevoir les appels, ACD pour les répartir, postes et casques), que des PC et des logiciels spécifiques reliés à la base de données. Soit ils sous-traitent tout ou partie des appels téléphoniques auprès d’un prestataire spécialisé. Ce n’est pas un hasard si la plupart des témoins qui ont collaboré à ce dossier ont recours à une solution mixte. En effet, faute de savoir-faire complet en propre, ils font d’abord confiance à un prestataire, puis ils internalisent les tâches les plus proches de leur cœur de métier. Ce choix permet ainsi de bénéficier de l’évolution technologique, et garantit une souplesse indispensable en cas de pics d’appels. -Voir la problématique humaine au-delà de la technique.Car l’enjeu du télémarketing n’est pas seulement technique, il est aussi humain. Les métiers du téléphone sont à ce point usants qu’il faut prendre grand soin de recruter, de former et de motiver les téléopérateurs.Sur le montant des salaires et des primes, des possibilités d’évolution, les professionnels livrent dans ce dossier leurs méthodes. La gestion des ressources humaines est d’autant plus importante que les téléopérateurs devront demain composer avec de nouveaux outils, tels que le CTI (couplage téléphonie informatique), internet et la visioconférence.