Les centres d’appels adoptent le variable

Expert en systèmes de rémunération, le cabinet Hewitt a mené l’enquête dans les services clients de 29 entreprises. Première constatation : l’introduction d’une part de variable dans le salaire des téléopérateurs est une pratique courante. Deuxième constat : tous sont concernés à des degrés différents, y compris ceux qui ne font pas de vente. “La part de variable la plus élevée se trouve chez les télévendeurs : elle représente 21 % du salaire. À l’inverse, pour les téléconseillers, chargés de renseigner ou intervenir en service après-vente, elle tourne autour de 6,5 % du salaire”, explique Laurent Termignon, consultant du cabinet. Non négligeable, la rémunération variable, dans les centres d’appels, joue deux rôles. Le premier, classique, est de motiver le chargé de clientèle pour qu’il améliore les résultats de l’entreprise en augmentant les siens. Le second est lié à l’histoire de ce métier. “Les postes de téléopérateurs ont toujours souffert d’une image très négative : salaire très faible, rythme de travail épuisant, horaires anarchiques. Il s’est donc avéré nécessaire de valoriser ces postes, en les intégrant au référentiel métiers des entreprises, en établissant des perspectives de carrière et en mettant en place un système de rémunération motivant”, explique Philippe Clapin, directeur des activités centre d’appels d’Orgaconseil, une société de conseil en conception de centre d’appels. Motiver les téléopérateurs Chez Hilti France, un des plus gros fabricants de fixation pour les professionnels du bâtiment, le salaire variable représente 25 % de la rémunération globale des 100 téléopérateurs du service client. “Chaque trimestre, nous leur fixons des objectifs évalués en fonction de critères spécifiques à leur mission : nombre d’appels traités par jour et ventes de produits consommables par exemple pour les vendeurs, nombre de devis de réparation en attente de réponse pour les représentants du service après-vente ou nombre d’impayés pour ceux qui recouvrent les factures”, explique Denise Bollet, la responsable du service client. Les critères sont quantitatifs mais aussi qualitatifs, tels que la qualité de service ou la qualité de réponse au client, évaluées par le biais d’enquêtes de satisfaction auprès des clients, d’appels mystères et de réécoute des conversations. Collectif ou individuel L’ensemble de ces indicateurs peut être évalué de manière individuelle mais aussi quantitative “pour insuffler un effet de challenge sans attiser les effets pervers de la concurrence d’individu à individu”, précise Denise Bollet. La dimension collective permet également de ne léser personne lorsque le chiffre d’affaires est lié à un effort commun. C’est pour cette raison que Comareg, une société qui facilite la transaction entre particuliers et professionnels par le biais de petites annonces éditées dans 45 journaux en France, est attentif à cette notion de groupe. “La rémunération variable, qui est de l’ordre de 45 à 50 %, est totalement individualisée pour les télévendeurs, qui travaillent avec les professionnels, car chacun possède son propre portefeuille de clients. En revanche, les clients particuliers n’appartiennent à aucun téléacteur. Il faut donc aussi évaluer le résultat du groupe”, souligne Jean-Pierre Verdilovo, directeur commercial des quatre centres d’appels de Comareg. Dernière règle d’or à ne pas négliger quelles que soient les composantes du système de rémunération variable : il faut toujours définir des critères simples, mesurables et indiscutables sur lesquels le téléopérateur a une réelle capacité d’intervention. Juste une question de bon sens...

“La rémunération des téléconseillers contient une partie variable assise sur des critères très factuels pour éliminer tout risque d’arbitraire de la part des managers et de contestation de la part des salariés.“ Denis Druart, directeur du centre France Télécom Mobiles Service de la région Nord Les 580 téléconseillers des centres d’appels dédiés aux abonnés d’Itinéris perçoivent une part de rémunération variable, à hauteur de 6 % de leur salaire total. “Nous souhaitons faire évoluer ce chiffre vers les 12 % sur les trois années à venir, pour que le variable devienne un élément significatif du salaire. C’est indispensable pour agir efficacement sur la motivation des salariés qui a tendance à s’user avec le temps. Nous leur fixons donc des objectifs à atteindre sur la base de trois critères d’évaluation : le nombre d’appels traités par heure, la qualité de la conversation et le comportement dans l’entreprise.“

“Une part de variable dans la rémunération n’est pertinente que si le téléopérateur fait de la vente. Dans le cas contraire, le variable doit intervenir uniquement de manière ponctuelle.“ Alexandre Micault, directeur général de l’activité service client de Bertelsmann Services Bertelsmann Services gère des centres de réception d’appels répartis sur deux sites en France pour une dizaine de clients tels que SFR ou Philips. “Nos centres d’appels sont dédiés au service au client : service après-vente, help desk, renseignements, etc. Nous ne faisons pas de vente, une part de rémunération variable n’aurait donc aucune utilité pour motiver nos 600 chargés de clientèle. Tout au plus introduisons-nous parfois un système de primes pour encourager les chargés de clientèle à maintenir leur niveau de performance lors du lancement d’une nouvelle campagne de fidélisation avec laquelle ils doivent se familiariser.“

Ce qu’il faut retenir 1.La rémunération variable constitue un outil de management et de motivation qui représente une part plus importante du salaire des télévendeurs que des téléconseillers. 2.Les principaux critères utilisés sont le nombre d’appels traités à l’heure, le temps de traitement moyen des appels, le nombre de commandes enregistrées ou le chiffre d’affaires généré, et la qualité de l’accueil. 3.Le variable est lié soit aux performances individuelles, soit aux performances collectives d’une équipe. 4.Un bon système de rémunération variable repose sur des critères mesurables sur lesquels le téléopérateur peut agir.